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《創新者的窘境》

2022-02-16 17:04:48 讀書筆記

創新者的窘境 ,創新是企業制勝不可或缺的要素。大企業的管理運作一直被人們推崇,被視為其他企業發展的風向標。但大企業在遭遇某種形式的創新變革中,卻又紛紛隕落,令人不明就裏。“成也蕭何,敗也蕭何”。誰又知道,良好的管理成就了大企業,同時也是致其馬失前蹄的主因!到底出了什麼問題?關於創新者陷入的窘境該如何應對?本書作者通過對典型案例的研究,總結市場規律,提出解决方法,讓管理者走出創新盲區。

創新者的窘境

創新者的窘境 價值

創新是企業制勝不可或缺的要素。

大企業的管理運作一直被人們推崇,被視為其他企業發展的風向標。

但大企業在遭遇某種形式的創新變革中,卻又紛紛隕落,令人不明就裏。

“成也蕭何,敗也蕭何”。

誰又知道,良好的管理成就了大企業,同時也是致其馬失前蹄的主因!

到底出了什麼問題?關於創新者陷入的窘境該如何應對?

本書作者通過對典型案例的研究,總結市場規律,提出解决方法,讓管理者走出創新盲區。

創新者的窘境 作者簡介

創新者的窘境

克萊頓·克裏斯坦森

1952年生於美國鹽湖城,哈佛商學院教授,首創“創新管理”學科及“破壞性技術”理論,被譽為”顛覆大師”。

他的破壞性技術理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說:”自從克裏斯坦森提出破壞性理論後,出現在我桌上的每一份提案都自稱是’破壞性的’。”

精 華 解 讀

以下內容為《創新者的窘境》一書精華解讀,供廣大書友們學習參考,歡迎分享,未經允許不可用作商業用途。

創新者的窘境 正文

引言:大企業失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟,是對事物兩面性的深刻揭示,在企業經營之道中也同樣適用。

我們驚奇於為什麼大企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時,無法繼續保持行業領先?它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見並積極投資新技術研發,卻仍然喪失市場主導地比特。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯-羅馬克、計算機制造商數字設備公司等,都逃脫不了相同的命運。

正如人類實現飛行,是終於懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對於企業,也只有探尋發現市場規律,並遵循它,才能更好地規避發展的風險,以實現持續領先。

結合案例,本書將深入探討大企業在創新大潮中的失敗原因,以及企業在創新變革中的應對方法。

首先來認識兩個概念

創新者的窘境

延續性技術:大多數新技術都會推動產品性能改善,這些技術稱為“延續性技術”。它們都是以延續市場的主流客戶所看重的性能,來提高成熟產品的。

破壞性技術:它帶來了新的價值主張,產品性能低於主流市場的成熟產品,通常更便宜、更簡單、更便捷。

一、大企業為什麼會失敗?

1.受制於客戶

頂級企業獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議,並積極投資於能滿足客戶需求的技術、產品和生產能力。但後來遭遇失敗,也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應與客戶保持密切聯系”,有時可能是致命的錯誤。

案 例:在商業史上,經曆廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉變的硬盤行業,即是典型例子。其最重要的破壞性技術創新是縮小了硬盤的大小,如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業開發 了8英寸硬盤,此時成熟的14英寸硬盤制造商並不感興趣,因為當時他們的客戶並不需要8英寸硬盤。之後,8英寸硬盤開始蠶食更高端市場,14英寸硬盤的知名制造商開始隕落,最後全部被淘汰出局。

在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中,硬盤行業以同樣的模式重新洗牌。

2.組織與管理

組織上的障礙,可能是導致優秀企業失敗的根源。除了歸因於官僚主義、自大,“風險規避”的企業文化等理由;當產品結構需要改變時,企業的組織結構體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創新。

3.能力和突破式技術

評估優秀企業失敗的原因,需要區分不同的技術能力創新,即突破式創新,和以成熟技術能力為基礎的漸進式創新。

而企業一般憑借經驗或等級來構建某種產品的技術能力,成熟企業更善於優化已成熟的技術;新興企業則更善於利用突破性新技術。

當技術變革破壞了企業以前培養的能力價值時,它們將會遭遇失敗。

4.價值網絡層面的原因

價值網絡即一種大環境。企業在這個大環境下確定客戶需求,征求客戶意見,並對此采取應對措施,解决問題,以應對競爭並爭取利潤最大化。

不同的價值網絡,反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等,這些都影響著企業對創新項目贏利的判斷。在價值網絡內,每一家企業的競爭策略,和以往它對市場的選擇,决定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業將通過延續性創新,還是破壞性創新獲得回報。

在成熟企業中,預期回報反過來推動資源流向延續性創新,而不是破壞性創新。這種資源分配模式解釋了領先企業在破壞性創新中錶現不佳的原因。

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價值網絡决定成熟企業的决策模式

克裏斯坦森研究錶明:面對破壞性創新,成熟企業的决策由其所處的價值網絡决定,包括6個步驟:

①破壞性技術首先由成熟企業研制成功

案 例:例如8英寸硬盤在市場出現的前兩年,數據控制公司工程師已研制成功。還有數碼相機,也是由柯達首先研發卻不被采用,柯達由此錯失機會。

②市場營銷人員隨後收集主要客戶反饋

案 例:如希捷公司研制出3.5英寸硬盤後,市場營銷人員隨即收集客戶反饋,但發現他們並不感興趣,最後决定將開發計劃束之高閣。

③成熟企業加快延續性技術開發步伐

得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之後,成熟企業為了滿足客戶當前的需求,開始加大投入費用將延續性產品做得更精、更細、更高端。

④新興企業出現,破壞性技術市場逐步形成

案 例:如3.5英寸硬盤公司康諾,是這一破壞性技術的新興企業。開始時,它難以得到當前主流客戶的青睞,經過反複探索和市場尋找,最終在微型和便攜式計算機、臺式個人電腦那兒找到應用領域。

⑤新興市場向高端市場轉移

破壞性技術產品的性能逐步成熟,當達到可滿足主流客戶需求時,新興企業開始蠶食成熟企業的市場,向高端市場轉移。此時,成熟企業大多無力招架。

⑥成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招

隨著新興企業侵入主流市場,它們憑借成本和設計經驗等優勢,使成熟企業最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地比特的企業,就算幸存下來,也難以獲得大的市場份額。

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價值網絡體系對創新的五項意義

①企業參與競爭的環境,對於它利用必要資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力影響深遠。

②價值網絡內,已知參與者的已知需求是創新成功的關鍵。

③忽略無法解决當前客戶需求的技術,可能造成致命打擊。

④進入破壞性技術能創造價值的價值網絡,是成熟企業引領該技術商業化進程的唯一方式。

⑤新興企業在戰略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。

5.回不去的低端市場

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領先企業能很快進入高端市場,卻不容易進入低端市場。其原因在於企業“向高端市場移動的理性模式”,即理性的管理者很少能找到充分的理由進入規模小、需求不明確,且利潤率更低的低端市場。

畢竟,高端市場良好的增長前景和贏利能力,看上去總比新生價值網絡更有吸引力。因此,在優秀企業中,凝聚人力物力的,總是那些計劃提高產品性能、邁向高端市場、能實現高利潤的提案。

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案 例:在1.8英寸硬盤這一破壞性技術出現時,作者曾拜訪一家硬盤企業CEO,該企業已經研發出第4代了,但賣不出,認為根本沒有市場。事實上,作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認為,那些大硬盤制造商並不銷售該硬盤。如此巨大分歧,就因優秀企業,將資金、人力資源分配到他們認為將給企業帶來利潤和更大發展的項目上。

而北美綜合性鋼鐵企業,在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時,竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術的鋼鐵廠,最終喪失大部分領地。其原因也是小型鋼鐵市場在質量、成本和利潤上處於市場最底端,對成熟企業毫無吸引力。

二、破壞性技術的5大原則

基於前章分析的成熟企業失敗的5個原因,克裏斯坦森總結出了破壞性技術的5大原則。企業管理者可利用這些原則應對破壞性技術創新。

如果忽略或違背這些原則,那麼企業則將陷入創新窘境而沒落。

1.企業的資源分布取决於客戶和投資者

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如果投資模式無法達到客戶和投資者的要求,企業將難以為繼。

因此,企業很難投入足够的資源開發破壞性技術,而最終得到客戶認可時,發現為時已晚。

2.小市場不能解决大企業的增長需求

為了保持增長率,大企業需要專注於大市場。

在追求贏利能滿足大企業的增長需求中,成熟企業在試圖進入更新、更小的市場時會越來越難,而這些小市場未來卻成為了大市場。

3.無法對並不存在的市場進行分析

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對需要依據市場數據才能做出决策的成熟企業,面對破壞性技術會變得無措,因為它們要求獲得數據的市場實際並不存在。

4.機構的能力决定了它的局限性

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機構能力的兩個主要錶現:流程和價值觀。它們在某種環境下構成某個機構的能力,但在另一種環境下也决定了這個機構的局限性。

5.技術供給可能並不等同於市場需求

破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特性,往往就是破壞性技術在新興市場上最大價值的特性。

三、如何管理破壞性技術變革

1.把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

資源依賴理念錶明,成功企業的資源分配和决策流程,是以客戶為導向的。所以在客戶明確對破壞性技術說“不”時,與其說服企業內的每一個人,不如創建一個獨立的機構,使它直面需要這種技術的新興客戶群體。

案 例:硬盤企業昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術時,成立了Plus公司,由此成功確立了優勢地比特。此外,在折扣零售業沖擊傳統零售業時,傳統零售商克雷斯吉公司和代頓-哈德森公司,它們利用資源依賴理念,創建了獨立於傳統業務部門的機構,成功渡過了這場變革。相反,伍爾沃思公司試圖從傳統零售店內部發展這項業務,則以失敗告終。

2.使機構與市場的規模相匹配

應對小市場無法解决大企業短期增長率問題,更多證據錶明行之有效的方法是:讓小機構去利用小機遇;建立獨立分拆機構,或收購一家與破壞性市場規模相匹配的小企業,將破壞性技術的商業化推廣職責交給規模足够小的機構。

創新者的窘境

案例:如Control  Data公司專門成立了一家機構開發5.25英寸硬盤,遠離主流客戶,明確規模與市場發展機遇匹配,最後該項目取得了巨大成功。

3.發現新市場

針對破壞性技術變革,我們無法分析尚不存在的市場,所以它是一個有關學習和發現的計劃,而非執行的計劃。發現市場包括三個要素:

①保留資源

企業成敗的差异,通常不在於最初戰略的完美程度,更重要的是降低失敗成本,保留足够資源,以在反複嘗試中找到正確方向。

②認知

破壞性技術市場充滿未知,所以企業管理者很難决定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道:發現新興市場的過程是與失敗為伍的過程。

③制定詳盡計劃前采取行動

面對破壞性技術,須盡早行動,並利用以發現為導向的方法進入市場。這一方法要求管理者,一要根據沒有人能够了解該技術產品的市場假設,制定業務計劃和目標。二要走出實驗室和跟踪調研小組,去直接了解有關新客戶和新應用領域的知識。

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案例:本田的超級幼獸摩托車就是發現市場的典型例子。起初,本田研發大摩托到美國開拓市場,卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸,卻引起了美國人的注意和喜愛,由此打開了一個全新的市場領域。

4.建立適合破壞性創新運作的機構

機構的能力往往受資源、流程和價值觀三個因素的影響。

當機構能力不適於執行破壞性技術新任務時,可選擇采取三個方法創造新能力以應對變革:

第一,收購另一家流程和價值觀與新任務匹配的公司。

第二,試圖改變當前機構的流程和價值觀,但因兩者本質上的固定,實現同一機構建立兩套完全不同的流程或價值觀,很難。

第三,成立獨立機構,針對新問題開發一套新的流程和價值觀。

5.深刻理解客戶需求與技術供給

破壞性技術的普遍特征

首先,它預示了競爭基礎即將發生改變;二是它在主流市場沒有價值的劣勢,正是在新興市場的優勢;三是其產品更簡單、更便宜,也更可靠、更便捷。

創新者的窘境

面對破壞性技術,領先企業需要深刻理解客戶需求和技術供給,重視其產品屬性的新市場。同時,需要在當前主流市場以外找到新市場,而不是尋求技術突破,使破壞性產品作為延續性技術參與主流市場的競爭。

創新者的窘境

四、給身陷創新窘境者的7個啟示

1.敏銳的市場遠見

對客戶來說現在不太實用的破壞性技術產品,日後可能足以滿足他們的需求。因此企業管理者需要有足够的市場遠見。

2.創新管理反映了資源分配流程

能獲得所需資金和人員的創新計劃可能會取得成功。而不管形式、實際操作都不受重視的創新計劃,則無法獲得足够的資源,成功概率也低。

3.市場與技術的匹配

這需要為破壞性技術找到看重其特性的新市場。它應當被看作是一種市場營銷挑戰,而非技術性挑戰。

創新者的窘境

4.機構能力的局限性

破壞性技術側重的新市場,通常要求成熟企業的當前機構具備不同的能力。這是因為機構能力是由以往的經驗來確定和改進的,它的性質也是由機構所處的價值網絡的特性所决定。

5.參考信息的積累渠道

破壞性技術可借鑒的信息,只能通過對市場和產品進行快速、低成本及靈活的創造性嘗試逐漸積累。

6.靈活的技術戰略

破壞性創新具備顯著的先發優勢,而延續性創新通常沒有。因此,在應對不同創新時,企業需要采取不同的戰略。

7.市場准入和流動壁壘

成熟企業大多忽視破壞性技術投資的最佳時期,因此常遭遇市場准入和流動的强大壁壘。

創新者的窘境

跨越這些壁壘,第一,管理者須理解沖突的本質;第二,管理者需創造一個良好的環境,將機構的市場定比特、經濟結構、發展能力及價值等,與客戶的能力緊密聯系,讓客戶成為創新助力,而不是阻礙。

創新者的窘境 結語

面對日新月异的世界,盲目的人,依葫蘆畫瓢。

清醒者則在市場規律中靈活應變。

創新成功的關鍵,是對不同類型的創新,采取合適的運作方式。

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