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《我就是风口》

2022-02-16 17:01:54 读书笔记

我就是风口 ,一、布兰森如何杀入巨头把持的全新领域? 二、布兰森靠什么维系他的多元化商业帝国?

我就是风口

我就是风口 关于作者

理查德·布兰森,维珍(Virgin)品牌创始人、维珍集团董事长,喜欢冒险,曾打破横渡英吉利海峡、乘热气球横渡大西洋的世界纪录,被称为“嬉皮士企业家”。1999年被英国伊丽莎白女王册封为爵士,著有《致所有疯狂的家伙》等书。

我就是风口 关于本书

本书是布兰森的自传,他通过讲述自己的商业冒险,揭示了维珍跨界进入四百多个行业的成功秘诀:在进入新的行业时敢于和行业巨头短兵相接,从用户体验入手抓住巨头软肋,啃下市场份额;同时,靠价值观支撑维珍品牌杀入几百个行业,将卖产品、卖服务成功升级成了卖价值观。

我就是风口

我就是风口 前言

你好,欢迎每天听本书。本期音频为你解读的是《我就是风口》。这本书是英国维珍集团创始人理查德·布兰森的自传。从这本书里我们能看到,布兰森是如何将维珍打造成多元化品牌的典范的。

说起维珍品牌你可能不太熟悉,但它在欧美特别是英国,可以说家喻户晓。它的产品和服务横跨400多个行业,从听的唱片、喝的可乐,到坐的飞机、火车,用的电信,可以说跨界到极致。而创始人布兰森还在不断进入新行业,甚至连地球都满足不了他的胃口。他成立了维珍银河公司,成为私人公司探索太空的先驱者,和特斯拉的埃隆·马斯克,亚马逊的杰夫·贝佐斯,在这个高大上的行业,展开了激烈角逐。

能把一个品牌做到四百多个行业,甚至做上太空,布兰森可不简单。他是一个特立独行的人。他曾经发行过讽刺英国女王的歌曲,但是后来因为创业成就突出,女王册封他为爵士。即便成了爵士,他还是一副长发飘飘的披头士做派,喜欢在大庭广众之下把美女头朝下抱起来。

他特别喜欢冒险,甚至不怕有生命危险。比如他曾创造驾船穿越大西洋的速度记录,还曾乘坐热气球飞越大西洋和太平洋。在海湾战争期间,他甚至亲自带飞机穿越战火飞到中东,把人质接回英国。你想想,这需要多大的勇气。

很多政治人物都跟他有交集,但他不一定跟政治人物合作。曼德拉曾经打电话给他,请他帮忙拯救遭遇困境的南非企业,他乐于投资。特朗普竞选美国总统时,多次邀请他去美国,他觉得自己跟特朗普观念不一致,置之不理。

可能是因为布兰森个性太鲜明,很多人反倒忽视了他的商业洞察,把他在不同行业的成功,简单归结为傻大胆加上狗屎运。而这本书恰好可以帮助你理解他看似疯狂的商业模式。值得一提的是,这本《我就是风口》,其实是布兰森的第二本自传,讲述的是他1999年之后的经历。关于早年的商业冒险,他还有一本书,《致所有疯狂的家伙》。我会把这两本书结合起来解读,给你更完整的认知。

下面,我们从两个问题入手,一起来领会布兰森疯狂商业模式的精髓。第一,布兰森如何杀入巨头把持的全新领域?第二,布兰森靠什么维系他的多元化商业帝国?

我就是风口 第一部分

我们先来说第一个问题,布兰森在进入全新行业的时候,往往会面临巨头把持市场的局面。按理说新玩家应该回避这种情况,但很多时候,布兰森并不退缩,而是短兵相接,最后成功从巨头手中抢下市场份额。他靠的是什么呢?

说这个问题之前,先来回顾一下这位疯狂老板的传奇经历。

布兰森从小患有阅读障碍症,甚至连大学学位都没有。不过,他在很年轻的时候,就已经显露了自己的商业天分。15岁还在上中学时,他就开始和同学合伙办杂志。他的本钱只有4英镑,却办出了英国最流行的学生杂志,连当年特别红的披头士乐队主唱约翰·列侬都来接受他的专访。

也就是在办杂志的时候,他发现了唱片邮购生意的商机,正式成立维珍公司,先是做唱片邮购,然后开唱片店和大卖场,做唱片发行,直到签下滚石等大牌乐队,一步步把维珍做成了全球知名的唱片和娱乐业集团,估值最高达到10亿美元。

一般人把生意做到这个程度,已经算是很厉害了。不过,疯狂老板布兰森可不是一般人,对他来说这只是开始。他在商业领域接连不断地进入新的行业,开始一场又一场的冒险。他进入航空业向巨头挑战;他推出自己的可乐品牌,直接叫板可口可乐和百事可乐;他还生产化妆品、开健身房、造火车、开电话公司、收购银行,甚至探索太空。到今天,布兰森创业已经50年,维珍的业务已经扩展到35个国家,涉及的产业已经超过400个,而且还在不断扩张。

回顾一下布兰森的创业史,你会发现,很多时候他选择的新行业,和原先的生意并没有什么关系,而且往往面临巨头竞争,看上去是给自己开了个困难模式。这好像并不太符合商学院教的传统理论,可他不按常理出牌的打法,竟然很多时候都能成功。

这样一来,理解布兰森选择行业方向的逻辑,也就成了理解他商业模式的一大关键。看上去,布兰森直面巨头的选择,不合常理,甚至有点疯狂,但如果你深入了解和体会这些选择的来龙去脉,你就会发现,他有一套足以颠覆传统套路的逻辑。

让我们来看看他两次意义重大的行业选择战略,一次是航空,一次是电信。

先说布兰森进入航空业的故事。1984年,当布兰森的唱片生意如日中天的时候,一名美国律师找到他,问他是否有兴趣,从一家已经破产的小航空公司手里,接手一条从伦敦到纽约的航线。布兰森以前对航空业毫无经验,但这个提议,一下子激发了他进入全新行业的冒险欲望。

不过,你想一想就明白,航空不同于一般行业,它的门槛很高,需要雄厚资金,需要多方面的专业人才,需要跟政府维持良好关系,以便争取航线和机场的经营权,可以说是挑战重重。而这些还不是最要命的,最要命的是,航空市场一般情况下都处于巨头垄断的局面。这些巨头大多财大气粗,拥有庞大机队,和政府关系盘根错节。在他们面前,一个刚刚入行的新手有多弱小,可想而知。

你能想到的,布兰森也想到了。不过,他并不准备就这样放弃。他想的是,难道巨头就没有缺点吗?他们的客户有没有什么不满呢?如果能够抓住客户不满的那些点,比巨头表现更好,不就有机会将他们的客户吸引过来,和巨头一决高下了吗?

对布兰森来说,他在航空业里需要面对的巨头,主要是英国航空公司,简称英航。当时英航还是英国的国营企业,历史悠久,体量庞大,和政府的关系也够硬,在航线、机场等资源方面很有优势。不过,布兰森也敏锐地抓住了英航的软肋,英航处在垄断地位,非常强势,顾客常常抱怨机票定价过高,服务也让人不满意。

这些软肋,就成了布兰森进入航空业的切入点。他租赁飞机,成立维珍航空,瞄准英航打起了价格战。值得注意的是,布兰森的打法不是单纯的低价战略,他是将降低价格和改善服务的战术组合起来,用商务舱的价格,向客户提供头等舱服务。而且还附带一系列英航根本不会去想的增值服务,包括为商务舱客户提供一张免费经济舱机票,以及用豪华轿车接送客户。这种将服务延伸到机场之外的做法,在当年可是创举,为客户创造了新鲜体验,也打响了维珍航空服务领先的名头。

就这样,布兰森通过高出一筹的服务体验打开了局面,站稳了脚跟。随后,维珍和英航展开了长达数十年的激烈竞争。在这个过程中,布兰森和英航对簿公堂,指控英航利用垄断优势打压对手,在争取权益的同时,在公众面前进一步强化英航僵化、傲慢的垄断者形象。而更重要的是,维珍的服务不断推陈出新:比如取消豪华商务舱的手推车,节省过道空间,为客户提供更长更大的座椅;甚至还听取客户建议,在飞机上提供按摩服务。而这项服务推出的时候,布兰森竖起了一块巨大的广告牌,上面写着:英航才不会给你按摩。

通过对客户体验的关注和创新,维珍从英航那里不断吸引客户,蚕食市场份额。今天,维珍已经坐稳了英国第二大航空公司的交椅,航空业也成了整个维珍集团的战略支柱之一。

说完航空业,再来看看布兰森进入电信行业的故事。1999年,布兰森看到了他员工的一张手机账单。他发现,提供服务的英国电信公司,收费特别高,而且合约条款又长又不透明,里边有各种对客户不友好的隐性消费陷阱和霸王条款,还有一堆看都看不懂的套餐。于是,布兰森想,为什么不成立一家自己的电信公司呢?

电信行业的门槛并不亚于航空业。而且,由于基础网络建设周期漫长,这个行业对于新玩家似乎更不友好。但是,对于已经发现了巨头软肋、找到了业务空间的布兰森来说,这些都不是问题。他租用现成线路解决基础网络问题,然后招募人才,迅速成立了维珍移动公司。在市场策略上,布兰森瞄准传统巨头做得最让人不满意的环节,实施精准打击。他宣布,维珍移动不会对客户收取任何隐形费用,为用户提供透明、简单、便宜的服务。

为了向市场传递这一信息,布兰森又一次发挥了他在营销上的创意天分。这一次,他亲自上阵,在伦敦最热闹的广场,和一群美女一起,出现在一个巨大的透明手机里。他们几乎一丝不挂,只用一些小小的橙色垫子挡住敏感部位。

这种惊世骇俗的营销引起了轰动。不过,布兰森可不是单纯地吸引眼球,他大声向围观的人群宣布,这就是我们的口号,所见即所得。人群爆发了大笑,大家明白了布兰森的意思,他是在讽刺传统电信巨头那些让人看不明白的复杂合约。通过大打“所见即所得”的用户体验牌,布兰森的维珍移动成了英国历史上成长最快的新兴电信公司,而且很快进入了澳大利亚、新加坡、美国等很多国家,很快也变成了这个市场的大玩家。

你看,布兰森在进入全新行业的时候,往往并不被看好,大家认为他没有资源也没有经验,难以和巨头竞争。但他总能找到巨头的软肋,找到客户不满意的地方,然后从软肋开刀,虎口夺食。通过提供更好的用户体验,从巨头那里生生夺下市场份额,实现商业成功。

布兰森自己曾经把维珍比喻成“跟在大企业后面抢东西吃的狗”,按照这个定位,维珍是不折不扣的市场补缺者,哪里有不合理的利润,哪里有不满意的顾客,维珍就会出现在哪里。同时,布兰森用各种抓人眼球的营销,强调维珍的客户体验优势,同时放大对手的软肋和缺点。至于经验和资源方面的欠缺,布兰森非常善于利用市场手段弥补,他敢用租来的飞机开航空公司,也敢靠租来的线路开电信公司。

布兰森的这种打法,并非每一次都是一帆风顺。比如苹果推出数字音乐播放器iPod 之后,布兰森也看中了这个潜力巨大的市场,发布了自己的播放器,成立了在线音乐商店。但是,他发现苹果的产品足够简洁,很难找到软肋,在尝试了两年之后,就主动退出了这个市场。所以,他并不固执,当竞争优势无法发挥,难以撼动巨头的时候,布兰森就会果断放弃。

我们总结一下第一部分,我们讲了布兰森杀入全新领域、和巨头短兵相接的经典打法,这是理解布兰森商业模式的一个关键。而这个时候,你可能会发现另外一个问题,维珍进入新的领域,发展成横跨几百个行业的多元化商业帝国,这个帝国究竟靠什么来维系呢?下面,我们进入第二个部分,来找找这个问题的答案。

我就是风口 第二部分

我们都知道,现代社会强调专业化,专业的人做专业的事,而大多数企业也会选择专业化发展道路,只有很少一部分会选择多元化。而且,企业就算选了多元化道路,一般情况下,也就是沿着产业链适度延伸。比如一家炼油厂,要么向产业链上游延伸,去收购一家油田;要么就向产业链下游延伸,去开几家加油站。像维珍这样全面开花式的多元化发展,确实是很少见的。

那么,对维珍来说,把分散于几百个产业的几千家公司维系在一起的,到底是一种什么力量呢?

有的研究者认为,布兰森带领维珍走出的这样一条多元化道路,其实有点像风险投资机构的路数。风投机构的做法是什么样的呢?他们在选择投资方向的时候,虽然也会有相对的侧重点,但是他们一般不会受具体的行业方向限制,也不会看公司的经验、发展方向什么的。选择的第一标准,就是能挣钱。因此,你可以看到,很多著名的风投机构,常常会涉足几十甚至上百个行业,像 IDG 资本,它投资的企业超过750家,涉及互联网、消费品、教育、医疗、制造、能源等多个行业。

那么,维珍的多元化和风投机构是一种路数吗?表面上看有点像,但实际上还是有很大差异的。

这种差异体现在哪儿呢?一般情况下,风投的目的,是在企业价值增值之后套现退出。大多数情况下,风投机构并不会直接干预企业经营。布兰森却并不是这样。他虽然也会聘请专业团队,可他自己还是会主导经营,参与重大决策,甚至亲自出面营销。他并不只是一个幕后的投资者,而是站在前台的经营者。

更重要的是,对风投机构来说,把投资的成百上千个公司连接在一起的,主要是资本和股权。而对布兰森来说,虽然资本和股权纽带也有必要,但最关键的并不是这些,而是维珍这个品牌。

应该说,很多多元化发展的企业,不会选择单一品牌策略,很多公司会在不同领域采用不同的品牌。宝洁就是一个典型的例子,从 SKII 护肤品,到佳洁士牙膏,再到潘婷洗发水,有几十个品牌,光洗发水就有近十个品牌。不过,布兰森选择了典型的单一品牌策略。他在数百个行业的数千家公司,绝大多数都统一使用维珍品牌,采取相同或者相近的视觉标志。而比统一视觉标志更加重要的,是维珍这个品牌所传递的统一价值观。这才是将布兰森的多元化商业帝国,整合起来的核心力量。

维珍品牌的价值观是什么?布兰森自己并没有一个完整的总结。不过,我们可以从他的这本自传,从他几十年商业冒险的实际经历中,来试着帮他做一个总结。

首先,维珍的英文是 Virgin,翻译成中文,是处女的意思,引申出来的含义,是完全无经验的新手、全新的领域等等。这是布兰森早年做唱片生意时选择的名字。当时选择叫这个名字,也是想吸引人的眼球。但是,从布兰森后来的行为来看,他一次次成为新手,进入全新领域,接受全新挑战,其实也是在延续这个词背后的价值观。换个说法,这是一种保持初心、不怕挑战、勇于开拓创新的价值观。

其次,我们再回顾一下维珍进入航空业和电信业,和巨头正面对抗的经历,布兰森为什么能够找到巨头的软肋呢?因为他的思维方式,是从客户的感受和体验出发,寻找那些巨头表现不佳的短板,也就找到了维珍作为菜鸟新手可以努力的方向,找到了战胜巨头的机会。

从客户体验出发,是布兰森进入很多行业时考虑的关键因素。例如他进入健身行业的时候。

与航空业和电信业不同,健身行业并没有处于垄断地位的巨头,竞争者数量比较多,比较分散。但是,这个行业同样存在严重的客户体验不好的问题。于是,布兰森派人足足花了一年时间,在英国和世界各地参观健身房,收集它们的不足,然后研究维珍如何解决这些不足,为客户提供更好的体验。结果,他发现,英国的健身房普遍拥挤,器材陈旧,收费昂贵。 于是,他反其道而行之,将维珍的健身房设计得布局简洁,装修明亮,让客户能一目了然地看到设施和布局。在细节方面,他要求维珍的健身房至少有100项超越竞争对手的改进,甚至要考虑动感单车课的背景音乐是否足够劲爆,游泳池的温度是否刚刚好,客户能不能随时找到毛巾。结果,维珍的健身房大受客户青睐,一炮打响。

这种从客户体验出发的思维方式,对维珍来说不仅是一种商业策略,它成了维珍价值观的一部分。而如果再深挖一层,这就是以人为本的价值观。这种价值观今天看来不新鲜,很多企业都会挂在嘴边。但在布兰森开始商业冒险的那个年代,想到这一点是不容易的。更不容易的是,他一直坚持身体力行。

除了上面说的创新和以人为本,维珍的价值观还有一个方面非常重要,如果用两个字概括,那就是好玩。这跟创始人布兰森密切相关。回顾一下布兰森的人生,你会发现,不管在什么行业,布兰森始终散发出一种不走寻常路、不墨守成规的气质,一种追求自由、天马行空、无拘无束的反叛精神,一种从产品到服务到营销无处不在的趣味感,这是他的个性,也成了维珍的价值观。在他看来,维珍的任何新产品和新服务,除了品质过硬、有竞争力、能够挣钱之外,最重要的属性就是要有创意,要好玩。按照他的逻辑,一切行业都应该是创意业,有了创意才好玩。生产者觉得好玩,就能充分施展才能,提供更好的产品和服务;用户觉得好玩,就能心甘情愿地为这种体验掏腰包。

这些价值观,就是布兰森将几万名员工凝聚起来的纽带,有了价值观,就能聚集志同道合的人。而维珍集团的内部管理,也在很多方面不断体现和强化这些价值观。比如在大公司普遍等级森严的年代,维珍已经开始推行打破层级的扁平化管理。在很多公司连带薪年休假都无法保证的情况下,维珍就开始试行允许员工自由休假,只要完成工作任务,做好工作交接,想怎么休假都可以。有一次,维珍从竞争对手那里挖来两名员工。而布兰森为他们举行的入职仪式,就是帮他们烧掉笔挺死板的西装领带,烧掉这些,才算是进入了轻松好玩的维珍大家庭。

更重要的是,这些价值观除了凝聚自己人之外,能够吸引那些对此有所认同的客户,让维珍在客户心目中保持独特气质,产生巨大的品牌溢价。客户选择维珍,除了价格、品质这些常见的考虑因素,其实也是在为他们所认同的价值观买单。

幸运的是,布兰森和维珍从1960年代开始坚持的这些东西,创新,以人为本,有趣、好玩,正好和这个时代的精神和潮流契合,因此,维珍价值观吸引的客户越来越多,产生的品牌溢价也越来越大。这是维珍在一个又一个领域取得成功的潜在背景。

当然,光有价值观是无法支撑维珍走向成功的。在价值观光环的背后,布兰森其实也是一个商业天才。布兰森善于借助业内专家和合作伙伴的力量,例如在决定进入电信业时,他马上从英国无线电信挖来了两名经验丰富的专家,组成了维珍移动的最初团队。他在市场上找到合作伙伴,租用现成的通信网络,解决了门槛很高、建设周期超长的网络问题。除此之外,布兰森还善于在做出投资决策之前,运用各种手段进行精密计算。例如在准备开连锁健身房的时候,他不仅派人进行了长达一年的市场调研,逐个考察业内同行,而且还借助专家,采取当时最先进的人口统计学研究模型,来精密研究健身房的选址。

在市场营销方面,布兰森更是堪称奇才。除了前边我们说过的透明手机营销,他还曾经从拉斯维加斯最高的酒店楼顶跳下,还曾经浓妆艳抹扮演成空姐和新娘。他这是在为维珍具体的生意造噱头、吸引眼球,也是在反复不断地强化维珍这个品牌的整体形象,传播它的价值观,特别是其中反叛、有趣、好玩的那一面。

除了这些刻意的营销和广告之外,其实布兰森自己就是维珍最大的活广告。他充满个性、丰富多彩的生活,无时无刻不在为维珍的产品做广告,为维珍的价值观做代言。

他一次次冒险,驾船在英吉利海峡和大西洋接连创造纪录,乘热气球环球旅行。还有他在国际政治舞台和公益领域的努力,派飞机穿越战火纷飞的伊拉克接回人质,宣布捐出维珍十年利润以应对全球变暖。甚至还有他的言行举止,衣着做派,他虽然成了全球知名的亿万富翁,被英国女王封为爵士,却还是一头披肩长发,终日休闲打扮,保持着年轻时候的摇滚明星做派。这些都在不断强化和丰富维珍的价值观,吸引更多认同者,在他们心中不断提高维珍的品牌形象和品牌溢价,而这种价值观创造的品牌吸引力,是不受具体行业和产品限制的,因此,它们支撑维珍不断开拓新的行业,进入新的领域。

我就是风口 总结

这本书的精华内容就说到这里,下面来简单总结一下。

第一,布兰森在进入新的行业时,往往会和原先的行业巨头短兵相接。他善于从用户体验出发,抓住巨头的软肋,提供比巨头更好的产品服务,从巨头手中啃下市场份额。

第二,布兰森的单一品牌多元化战略,关键在于维珍品牌背后的价值观,创新,以人为本,好玩。依靠价值观的力量,他将志同道合的人凝聚在一起,并且对客户产生了巨大的吸引力。这种源于价值观的吸引力,能够跨越行业鸿沟,在各行各业为维珍创造巨大的品牌溢价。某种程度上说,布兰森的生意其实是在输出价值观。

本书的中文译名“我就是风口”其实是在说,布兰森掌握了价值观的巨大力量,自己足以造势,就不用再借势了。另外,说起输出价值观,很容易想到的另一个人就是乔布斯。这方面,乔布斯和布兰森是心意相通的,这也是乔布斯曾经视布兰森为偶像的原因。

最后补充说一点,布兰森有一套很有意思的创新观。前面我们说到,创新是他价值观的内容之一,他非常善于运用技术创新降低成本,改善用户体验。比如说率先在互联网上卖机票。不过,创新对他来说还不止这些,他把创新变成了桥梁,把个人冒险、商业价值和社会责任,这些本来有点分散的东西,连接在了一起。

他是如何做到这点的呢?有个很好的例子。布兰森热衷于飞行探险,赞助自己的伙伴成功完成了环球飞行,这是个人冒险精神的体现。而这架飞机是维珍设计制作的,使用了大量碳纤维材料,降低了重量,大大节省了燃料。结果,环球飞行的成功引起了波音、空客等巨头注意,他们开始与维珍合作,这就是商业价值。然后,碳纤维材料在整个行业普遍应用,行业的能源消耗和碳排放降低,这又和他对抗全球变暖的努力合为一体,变成了社会责任的体现。

其实他的太空探索也是这样。维珍成为私人公司探索太空的先驱者,布兰森自己也准备成为太空旅客,这是冒险。而维珍的技术成熟之后,将会开拓私人太空运行和太空物流的巨大市场,这是商业价值。长远来看,技术和经验的积累,则有利于帮助人类实现星际移民,彻底解决地球的资源环境问题,这是社会责任。

当然,探索也面临着危险。2014年维珍的一艘飞船不幸在试飞时爆炸,两名驾驶员一死一重伤,公司受到了质疑,布兰森自己也遭受了重大的心理打击。但他仍然重申了当初的承诺,维珍肩抗责任,在解决安全问题之后,仍将继续前行。

重要的是,从冒险,到生意,再到社会责任,布兰森在这条路上走出的每一步,其实也都在给维珍的价值观和品牌形象,不断增添光芒。想象一下,可能你一辈子都没机会乘坐维珍飞船进太空,但维珍飞船进太空的消息,可能会不知不觉地驱使你,在超市货架上挑选了一瓶维珍可乐。

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