当前位置:网站首页>《创新公司皮克斯的启示》

《创新公司皮克斯的启示》

2022-02-16 17:00:47 读书笔记

创新公司皮克斯的启示 ,第一,如何打造创意作品:皮克斯坚持的最重要的原则是讲好故事,故事为王。当品质和效率发生冲突的时候,会把品质放在第一位。同时采用冰糕棍等量化机制为创意工作设限,提高效率。 第二,如何持续地输出创意作品:一方面,皮克斯努力建立一个鼓励创意迸发的交流环境,建立了很多有效的沟通反馈机制,比如智囊团、点评日等等。另一方面,保证部分项目的独立性,培养新人、保护创意,不断扩展公司的创意储备。

创新公司皮克斯的启示

创新公司:皮克斯的启示 关于作者

艾德·卡特姆,皮克斯的联合创始人与总裁,拿过5次奥斯卡奖。皮克斯加入迪士尼之后,他同时担任皮克斯动画工作室和迪士尼动画工作室的总裁。

创新公司:皮克斯的启示 关于本书

在这本书中,艾德·卡特姆讲述了皮克斯的传奇经历,并分享了皮克斯的创意秘诀,公司是如何尊重和保护创意的,又如何通过管理让皮克斯源源不断地输出优秀的创意作品。

创新公司:皮克斯的启示

创新公司:皮克斯的启示 前言

你好,欢迎每天听本书,这期音频解读的是《创新公司:皮克斯的启示》。

皮克斯是美国的动画电影公司,它的作品你肯定很熟悉了,像《玩具总动员》《寻梦环游记》《飞屋环游记》等动画电影,都是皮克斯的大作。

在动画电影行业,皮克斯是一个绝对绕不过去的标杆。你看,它制作的《玩具总动员》,是历史上第一部3D动画长片,把动画电影带进了3D时代。到现在,皮克斯已经制作了20部动画长片,平均每部电影在全球收获了6.6亿美元的票房,相当于46亿人民币。不光票房好,也很受专业人士认可。从2002年到现在,奥斯卡最佳动画长片奖,有70%颁给了皮克斯。

皮克斯的传奇经历,从它创立就开始了。皮克斯最初是乔治·卢卡斯电影工作室的一个部门,本业是做电脑特效。卢卡斯就是传奇科幻电影《星球大战》的导演,被称为“星球大战之父”。后来因为财务问题,卢卡斯就把这个部门卖给了要被赶出苹果的乔布斯。在乔布斯手里,皮克斯推出了《玩具总动员》,改变了动画电影史,然后成功上市,又被迪士尼收购。

一般情况下,被收购的公司往往会失去独立性。但是,皮克斯被迪士尼收购之后,不仅保持了独立运营,还反过来用自己的文化影响迪士尼,改造了迪士尼生产动画的很多流程和规范。我们知道,迪士尼是动画电影行业当之无愧的老大,但是在动画片《狮子王》上映后,迪士尼在整整16年里,没有拿过票房冠军,品牌价值也在下降。但是,在皮克斯的影响下,迪士尼又开始焕发生机。皮克斯就通过影响迪士尼,进一步深刻影响了动画电影这个行业。

说到这儿你可能会好奇,皮克斯到底具备什么秘诀,才能既持续创新,又能输出经验,影响整个行业呢?这就是本书要回答的问题。

本书的作者艾德·卡特姆是皮克斯的联合创始人与总裁,拿过5次奥斯卡奖。他在书中回顾了皮克斯的创业史,讲述了皮克斯成立三十多年来很多有趣的幕后故事。卡特姆还是一位非常善于自省的管理者。他一直关注着创新企业的种种潜在危机,从中汲取经验教训,构建了皮克斯充满创造性的管理体系。

这期音频,我会从两方面为你解读皮克斯的创意管理方法:

第一部分,我们来说说,皮克斯如何打造创意作品;第二,皮克斯怎么通过制度管理,持续稳定地输出创意。

创新公司:皮克斯的启示 第一部分

我们先来看第一部分,皮克斯如何打造创意作品。

我们知道,迪士尼的作品很多是从经典童话改编的。看多了,观众闭着眼睛都知道剧情怎么发展,什么骑士最终战胜了恶龙呀,什么王子和公主幸福地生活在一起了呀。皮克斯就不一样了,他们从一开始就下定决心,千万不能搞套路,要做皮克斯自己的故事。

皮克斯的作品故事都非常有趣,比如《寻梦环游记》,讲一个墨西哥小男孩在亡灵世界的冒险故事,主打温情牌,好多人被感动哭了。比如《怪兽电力公司》,怪兽世界用小孩的尖叫声来发电,这个创意堪称前无古人后无来者。再比如《头脑特工队》,整部电影一个大反派都没有,就是一群代表不同情绪的小人儿在我们的大脑里蹦蹦跳跳……如果你要问皮克斯的员工,他们成功的秘诀到底是什么?他们一定会回答,讲好一个故事。虽然皮克斯很擅长三维表现技术和动画造型,但跟故事比起来,这些都没那么重要。

这就是皮克斯打造创意作品最重要的原则:故事为王。

遵从这一原则,皮克斯的总裁卡特姆找到了约翰·拉塞特。拉塞特是一位来自迪士尼的故事天才,总是沉溺在自己幻想的世界。拉塞特的创意总是剑走偏锋,过于前卫,所以在迪士尼总是不被看好。而卡特姆正是看中了拉塞特的天马行空,邀请他入伙,俩人一拍即合。从此,皮克斯就像开了挂,总能化腐朽为神奇。

他俩联手打造的一个经典案例,就是《玩具总动员》系列动画。迪士尼委托皮克斯做了第一部,效果很好,于是他们决定制作《玩具总动员2》。按照迪士尼的惯例,这部影片只是个用来赚钱的续集,直接发行DVD就成。DVD利润丰厚,而且不上院线的话,质量就可以打折扣,以此控制成本。皮克斯想,那也行,于是派了两名年轻导演执导,项目进行了一年,小样出来了。迪士尼高层看了,觉得还不错,作品已经完全符合DVD市场的定位了。但皮克斯却过不了自己这关,坚决要求让影片回炉,重写剧情,而且坚持做院线电影,在品质上绝不妥协。当时离交片日期只剩下8个月,按工作量算,18个月都做不完啊,这几乎是不可能完成的任务。但皮克斯还是立马重新分配导演、修改剧本,简直像做了一次心脏手术。

故事原本是这样发展的,玩具胡迪阴差阳错离开了主人安迪,被卖给了一个玩具收藏家,但每天被锁在柜子里。这可让胡迪的小伙伴着急了,巴斯光年、弹簧狗纷纷出动,开启了营救胡迪的计划。到了这里,你是不是已经猜到了结局?很有可能是胡迪历经艰难,终于回到了主人安迪的身边,大团圆。但如果这样,这个故事就太没劲了,缺乏张力。这时,拉塞特提出了一个关键的想法。胡迪的命运得陷入到两难的抉择中。让观众不仅猜不到他的选择,还能真真切切地把自己代入到故事中。于是,拉塞特加入了牛仔娃娃翠丝这个角色,这个角色像胡迪一样,曾经也被主人捧在手心里,但主人长大后就抛弃了翠丝。这样一来,胡迪的艰难处境就被烘托出来了。即便他回到主人身边,也会像这个牛仔娃娃翠丝一样,被主人抛弃。而如果陪着翠丝继续留在玩具店,条件也不错。但没有主人,也就没有自由。这样一来,影片就有了悬念,故事也因此充满了张力。皮克斯就这样用一个角色拯救了一部电影。最终这部电影以9000万美元成本,收获了5亿美元票房。

所以,无论你的技术多牛,场景多好看,都没有讲一个好故事重要。皮克斯内部还约法三章,他们制作的每个系列动画,都必须有新故事可讲。否则,即便这个系列再成功、再赚钱,他们也不再制作新的续集。

听到这里,你可能会有疑问:把故事讲好是很重要,但也花时间啊,总不能没完没了地打磨作品吧。皮克斯作为一家商业公司,得保证出品才能赚钱。左手效率,右手品质,两者怎么平衡呢?这是很多公司面临的共同挑战。那么,皮克斯是怎么做的呢?

我们前面提到,《玩具总动员2》的制作因为修改剧本,制作时间变得特别紧张,上上下下都手忙脚乱。皮克斯决定,制作《海底总动员》可不能再这样,要按计划行事,早早地就把剧本敲定下来,制作上就能省下大量的时间和经费。《海底总动员》的主角是一对可爱的小丑鱼父子,鱼爸爸是远近闻名的胆小鬼,特别担心儿子受到伤害,拼命保护儿子,但他的保护还是没能让儿子躲过人类的诱捕。一天,儿子被潜水员抓住了,这位爸爸被迫踏上了找儿子的旅程。这个故事听着不错,皮克斯就拍板,剧本不再改了,立刻制作。可当样片出来的时候,大家却看得云里雾里,按照剧本计划做出来的样片又拖沓又晦涩。样片花了很长时间交代,鱼爸爸对儿子保护过度,但这个角色一点都不招人喜欢。于是,皮克斯赶紧转向,把时间安排、制作经费什么的通通放在一边,团队重新塑造人物、打磨故事,把原来的倒序叙事改为顺序叙事。原来鱼爸爸原本有个幸福的家庭,但家人在一场事故中都被鲨鱼吃掉了,他才变得谨小慎微。这样,交代清楚了人物,故事才终于丰满了起来。

你看,如果非要在效率和品质之间二选一,皮克斯选择的是品质。尽早敲定剧情,提高制作效率,增加产量,这个想法没有错,但这不是皮克斯追求的目标。创造伟大的作品才是最终目标。而为了达到这个目的,要不断经历一个循环,就是假设,然后验证,不行再重来。不断突破原有的计划,最好的想法才能迸发出来。皮克斯从不担心事情的结果跟原计划完全不一样 。相反,如果一件事情没有按照期望的发展,他们会非常开心地认为,这事儿肯定有什么意料之外的成效。

所以,想要故事有独创性,就必须从安乐窝中爬起来,敢于与不确定性为伍。永远对计划外的事情做好准备,才能将作品往更好的方向推进。但追求品质,并不等于无限拖延,为了提高效率,皮克斯也有自己的方法,那就是为工作设限。

过去,皮克斯制作团队习惯花上几天甚至好几周来打磨细节,比如床头柜上一枚没人注意的硬币、画面角落里的CD封面,都要反复打磨,工作量多到难以想象。更头疼的是,团队往往意识不到这些细节不仅耗费巨资,还没什么价值。

比如在制作《超人总动员》时,导演曾想方设法要完成一幕戏,背景是个华丽的水族箱。在耗费了几千个小时的工作后,导演终于意识到这幕戏对剧情没有任何推动,画面效果也不会为影片带来任何实质性的飞跃,他这才放下了自己的“执念”。

为了避免再做大量的无用功,皮克斯设计了一套机制,叫做“冰糕棍儿机制”,来帮助制作团队利用有限的资源设立界限。简单来说,就是将冰糕棍贴在墙上,每一根冰糕棍代表了一位动画师一周的工作量。注意,冰糕棍的总量是固定不变的。接下来要为动画角色分配工作量,每位角色需要投入多少精力,就在下面粘贴几根冰糕棍。工作时,你只需要往墙上扫一眼,就能看到总的工作量和各项工作的比例。

拿《超人总动员》来说,如果你为主角之一的弹力女超人配的冰糕棍多了一根,那么另一个角色小杰克的冰糕棍就要减少一根。不然再去哪儿多找一根冰糕棍呢?这样一来,就有了为创意工作设立界限的意识,整个团队就能够更好地控制时间、精力和金钱上的投入。

总结一下,皮克斯打造创意作品时,首先要讲好故事,“故事为王”。但不断打磨作品,又很难顾及效率。对于这一挑战,皮克斯认为品质优先,永远不因为赶进度,而去做计划的奴隶。此外,他们也对工作及时设限,避免在细枝末节投入太多,从而提高效率。

创新公司:皮克斯的启示 第二部分

做出一部优秀的创意作品很难,持续地输出好的创意作品更是难上加难。下面我们进入第二部分,看看皮克斯如何通过制度管理,持续稳定地输出创意。

说到创新公司的核心战斗力,那必须是人。有优秀的团队,才能有好的点子;有好的团队管理制度,才能把好点子长期积累下来。皮克斯一直把自己的任务看得很明确,它必须要提供一片沃土,让大家可以更轻松地交流,激发更多更好的创意。制作人可以向动画师反馈信息,技术人员也能向导演提出自己的想法。这话说起来容易,做起来却并不简单。

我们来看看迪士尼的做法。迪士尼的每个作品样片出来后,都会收到三份点评,一份来自开发团队,一份来自工作室的负责人,还有一份来自迪士尼的CEO。所谓点评,其实是个硬性的任务清单,制作团队需要对每一条建议都做出修改,并打钩。这个机制看似合理,不偏不倚地收集了不同方面的意见,但在皮克斯总裁卡特姆看来却非常糟糕。因为写这三份点评的人,都没有电影的制作经验;而且,这三个人的意见往往自相矛盾,但是只要提出来,制作团队就得修改。在这种不合理的机制下,人是没法儿做出好作品的。

那皮克斯又怎么为员工创造一个自由、平等的创意交流环境呢?

皮克斯的方法是设立创意智囊团,对作品进行有效的反馈。智囊团聚集了8位皮克斯最会讲故事、最懂电影制作的大拿。每次有新的动画小样了,智囊团就会聚到一起头脑风暴,为作品出谋划策。刚才我们说,迪士尼需要CEO的反馈,但皮克斯的老板乔布斯非常强势,说一不二,谁也不敢跟他讨论创意。皮克斯怎么办呢?就是从来不让乔布斯参加智囊团的会议。如果乔布斯出现在智囊团的会议上,搞不好整个气场都变了,会让人不敢说实话。因此,卡特姆早早跟乔布斯明确了这个“禁令”,坚决为皮克斯营造坦诚的氛围。

智囊团提的意见,从来不是泛泛的感受,像什么“太无聊了”“好没劲啊”,这种话可不行。他们要为作品提出建设性的意见,哪个角色性格有矛盾,哪个行为缺少动机,哪个场景缺少表现力,等等。此外,智囊团的意见,是否处理,怎么处理,都由作品的创作团队自己决定。卡特姆发现,保留创作团队的自主性,往往也会让智囊团的建议更容易接受。卡特姆经常提醒团队,你本人并不等于你的创意,对创意的质疑并不是对你的攻击。别人给出的观点是一种帮助,而不是竞争,不是在拿自己的观点和别人的观点一决高下。

比如电影《机器人总动员》中,一开始的设定是,在开头,瓦力对伊芙一见钟情,到了结尾,瓦力拯救伊芙,貌似顺理成章,但就是哪里不对劲。智囊团会议上,大家就开始讨论这个问题。一个成员认为,谁都知道瓦力喜欢伊芙,那结尾瓦力救了伊芙就太没有新意了。如果反转一下,让伊芙不顾自己的程序设定,拼命拯救瓦力呢?这真是一语点醒梦中人,导演立刻将结局推翻重写。当再次放映《机器人总动员》的小样时,看到结尾,屋子里的每个人眼里都充满泪水。还有,我们前面说到,《玩具总动员2》因为效果不理想重新赶制,也是多亏了智囊团提供的各种精彩构思,才用最短的时间打了一个漂亮的翻身仗。

在迪士尼和皮克斯合并后,卡特姆就用“智囊团”取代了迪士尼的点评制度。他先邀请迪士尼的制作团队围观了皮克斯智囊团对《美食总动员》的讨论会,迪士尼的团队大受启发,也开始效仿皮克斯的“智囊团”制度。在制作动画片《美国狗》的时候,迪士尼制作团队认为,作为主角的狗狗颜值不够,不能当主角。于是,迪士尼专门举办了一场讨论会,主题就叫做“这只狗狗真难看”。会上大家敞开心扉,提了许多意见。会后,两名动画师大受启发,自告奋勇,牺牲了自己的圣诞假期,重新为主角狗狗设定了形象,动画片《闪电狗》就这样横空出世。

除了智囊团,皮克斯还设置了审片会、事后讨论会、点评日等各种反馈机制,就是要鼓励大家说真话、听真话。这里面,阵仗最大的就是点评日了。这天,大家都把手里的活放一放,会也不开了,来参观的人也不接待了,公司上上下下几百个人,要做的就一件事:说说如何把皮克斯建设得更好。

为了让每个人都能充分发言,皮克斯成立了专门的工作小组,提前好几个星期就开始做准备。第一年点评日之前,他们收到了4000多封邮件,从中选出了120个话题用于点评日的讨论,还得保证会场上的每个人都有机会发表意见。

点评日当天,故事部、照明部、会计部等等各个部门的员工齐聚一堂,对自己感兴趣的话题发表意见。他们讨论的话题包括“如何将工作效率提高50%”“如何取消职场特权”等等。点评日提出的种种创想,对皮克斯的工作方式大有帮助。更重要的是,这一天,每个人都感受到了“齐心协力并肩战斗”的能量与归属感。点评日让员工感受到,皮克斯的改变,跟自己的努力分不开。这种信念帮助皮克斯渡过了很多危机。

这就是皮克斯能持续输出创意的第一个方法,在管理上建立有效的反馈机制。无论是智囊团还是点评日,目的都是让员工们不用战战兢兢地争取上级的认可,而是能轻松自如地交流想法。当每位员工都把自己的想法跟别人的加起来,就能产生更好的创意、更好的作品、更好的公司。

到这里你可能又要说了,让员工自由发表意见的感觉是不错,但不是所有想法都是成熟的啊。如果把还没成形的想法拿出来讨论,不是浪费大家的时间吗?没错。皮克斯怎么解决这个问题呢?他们开展了不少独立的实验项目。

皮克斯出品了《玩具总动员》《虫虫特工队》等几部大卖影片后,很担心大家会变得保守,于是搞了个“孵化培育计划”,邀请了一帮公司以外的新人,允许他们按自己的方式制作影片,不用听从皮克斯任何人的建议。

这个团队想了个故事,讲的是科学家们强迫地球上最后一对蓝脚蝾螈繁衍后代,防止种族灭亡,但是这对蝾螈却水火不容。皮克斯觉得这个创意非常棒,立马砸下了数百万美元,还召开发布会,当众夸下海口,说这将是皮克斯又一部经典作品。但两年过去了,剧情却怎么也推进不下去了。他们这才发现,一直以来,制作团队对剧情只有泛泛的讨论,而没有实实在在地敲定剧情节奏。此外,这个团队的导演没有执导长篇动画的经验。导演没经验,剧本未完成,这部影片只能按下暂停键。两三百万美元就这么打了水漂。卡特姆却并不觉得做错了,相反,他觉得从中获得了新导演和新剧本的管理经验。

再如,皮克斯从20世纪80年代就开始制作短片,现在,在院线放映的动画长片开始前,先播放短片,已经成为了皮克斯的传统。一部短片只有3到6分钟的时长,投资却要上千万人民币,而且,根本没有收益。这么赔本赚吆喝,有时连吆喝都赚不到的买卖,其实是皮克斯的试验场。“丑陋的婴儿”长大没有?做部短片试试吧。

1998年,皮克斯做了一部叫《棋逢对手》的短片,表现的是一个老人自己和自己下棋,还不停在两种性格间切换的场景。那会儿,皮克斯对人类皮肤、头发、脸颊的处理技术还不太成熟,这部短片就是为了试验皮克斯对人类角色的处理能力。结果很成功,《棋逢对手》成为了皮克斯新技术的里程碑,还拿到了奥斯卡最佳动画短片奖。

还有个例子,卡特姆曾想为公司招募一些实习生,没想到,受到了制片经理的一致反对。因为制片经理想把每分钱都花在制作电影上,不想因为实习生增加成本。但卡特姆坚持认为,实习项目其实能为公司发掘新人,带来新的活力。于是,卡特姆决定,实习生的费用全都算到公司的开支里,不花项目自己的钱。第一年,皮克斯招募了8个实习生,短短几个月后,7个人变成了皮克斯的全职员工。看到了实习项目的价值,各部门也都纷纷改变了想法,愿意掏钱为实习项目买单。

你有没有发现,刚才我们提到的这些实验项目,包括前面提到的“孵化培育计划”,都比较独立,跟皮克斯的主体团队是平行的关系,即使失败也不会对动画长片有太大影响。在创意人才管理上,卡特姆的策略是为新人、新团队设置相对独立的实验项目,让他们在这里得到检验与锻炼,而不是一上来就让他们被效率和利润追着跑。这就是皮克斯持续输出创意的第二个方法,设置相对独立的项目来保护创意、引导新人,为皮克斯积攒能量。

其实,皮克斯不仅用独立性来保护创意和新人,也用来保护自己。皮克斯和迪士尼的关系非常紧密。早期,皮克斯为迪士尼制作动画,2006年,皮克斯被迪士尼以高达74亿美元的价格收购。迪士尼的市场营销、周边产品开发和主题公园运营能力对皮克斯有很大帮助,但对皮克斯的员工来说,并购却不是一个好消息,甚至说,简直像一场灾难。有这么个巨头压着,皮克斯的种种创意管理机制,还有开放、自由的企业文化,都可能遭到迪士尼的挑战,而荡然无存。

卡特姆意识到了这个问题,在这个时刻,他为皮克斯起草了一份文件,名为“公司文化五年契约”。这份长达7页的文件,写下了所有皮克斯不容改变的传统。比如每个员工有权按自己的喜好装饰工位,皮克斯照常举办纸飞机竞赛、夏日烧烤等庆典Party,人人平等,无论是总裁还是普通员工都没有指定停车位,一切都是先到先得,等等。卡特姆尽可能保护皮克斯的独立性,和皮克斯所有珍贵的文化传统。这给了皮克斯的员工很多安全感,让他们可以继续安心创造。

总结一下,皮克斯持续输出创意的能力,第一靠智囊团和点评日等反馈机制,让大家可以坦诚、平等地交流,不断激发创意、优化创意。第二,为新人、新技术设置相对独立的实验项目,最大可能保护创意,持续为公司造血,带来活力。

创新公司:皮克斯的启示 总结

好,到这里,本书的精华内容就讲完了,我们再来回顾一下。这期音频我们主要从两个方面,分享了皮克斯不断创新的秘诀:

首先,如何打造创意作品。这一部分我们讲到了,皮克斯最重要的原则是讲好故事,故事为王。如果品质和效率发生冲突,皮克斯会把品质放在第一位。那怎么平衡品质和效率呢?皮克斯的做法是,通过冰糕棍等量化机制,为创意工作设限,来提高效率。

接下来,我们分享了皮克斯如何持续地输出创意作品。一方面,皮克斯努力建立一个鼓励创意迸发的交流环境,建立了很多有效的沟通反馈机制,比如智囊团、点评日等等。另一方面,保证部分项目的独立性,培养新人、保护创意,不断扩展公司的创意储备。

最后提醒你,张潇雨老师在专栏《商业经典案例课》里,详细分析了皮克斯的成长过程和创意秘诀,推荐你去收听。

版权声明
本文为[读书笔记]所创,转载请带上原文链接,感谢
https://reading.geek-docs.com/management/creativity-inc-dedao.html

随机推荐