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《激活》

2022-02-16 16:59:39 读书笔记

激活 ,一、什么是探索系统?它有什么用? 二、应该怎么激活这个探索系统?

激活

激活 关于作者

丹尼尔·凯布尔,是伦敦商学院组织行为学教授。他也是一位资深的商业顾问,曾经为可口可乐、高盛、汇丰银行等很多大型企业组织,提供过管理咨询服务,理论和实战经验都很丰富。

激活 关于本书

工作中的脱离感是一个生物学和神经学问题。我们大脑中客观存在的“探索系统”是激活内在热情、摆脱习得性无助、克服工作倦怠的秘密武器。但是现代组织的运作方式阻碍了我们跟随这种内在冲动。幸运的是,我们不需要对组织文化进行彻底的变革,通过一些看似微小的助推,就可以帮助我们提升工作激情。

激活

激活 前言

你好,欢迎每天听本书。

今天为你解读的,是一本组织行为学的书,叫《激活》。它主要说的是,企业应该怎么激活员工的工作热情、创新潜力和探索欲望?通俗点说,就是这本书的副标题,如何使团队跑起来?

提起组织行为学,你可能不陌生。这是一个热门学科,很多企业都在研究它。简单说,组织行为学,就是把人类学、生物学、社会学等等学科,跨界应用在组织的管理中。目的只有一个,那就是,改变工业化时代建立起来的那套边界清晰、分工明确、职责固定的管理方式。把它变得更灵活、更能激发创新、更适应当下快速变化的商业环境。假如说,工业时代的管理,主张的是企业拉着员工走,企业制定目标,员工在后面追随。那么,组织行为学的目的就是,从底层激发员工的热情,让员工推着企业走。

比如,北京大学国家发展研究院的陈春花教授说过,现代管理的目的,不是要约束个体,而要激活个体。再比如,吴伯凡老师说过,企业要想建立自己的生态,不能靠控制。因为生态就像一片肆意生长的草原,它不是控制的结果,而是失控的结果。言外之意,生态不是自上而下管出来的,而是自下而上长出来的。再比如,华为的人力资源副总裁吴建国曾经说过,华为保持活力的秘诀,就在于打破平衡,建立一个动态的管理系统。像动态股权、内部创业、提前退休机制等等。

总之,这些理论的核心目的,都是追根溯源,把企业还原到最小的颗粒度,人。通过激发个体的活力,让组织保持活力。那么,跟以往的理论比起来,这本《激活》提供了哪些不一样的观点呢?

以往的讨论,都是在管理学领域展开的。但是这本书的角度不一样,它是通过神经科学的发现,来帮助我们解决企业管理的问题。

作者认为,员工缺乏创新、目标僵化、缺乏工作参与度,归根结底,都是因为缺乏探索欲,也就是没有向外探索的冲动。而且,这不只是一个管理问题,很大程度上,它其实也是一个生理问题。假如建立一个更宏大的观察视角,你会发现,探索其实是进化赋予人类的天然本能。人的大脑里,有一套叫作探索系统的神经网络。它让我们保持好奇、勇于探索,心甘情愿的离开舒适区,去探寻外部世界的可能性。换句话说,探索是人类的天性。但是,工业化催生出的现代管理,却抑制了这种天性,让我们只专注于自己的分工,压制了我们的探索欲。所以,激活个体的关键,就在于重新激活我们大脑里的探索系统。

本书的作者叫丹尼尔·凯布尔,是伦敦商学院组织行为学教授。他也是一位资深的商业顾问,曾经为可口可乐、高盛、汇丰银行等很多大型企业组织,提供过管理咨询服务,理论和实战经验都很丰富。

接下来,我将分成两部分,为你解读这本书。第一部分,我们说说,什么是探索系统?它有什么用?第二部分,我们再说说,应该怎么激活这个探索系统?这些方法不光对企业来说很实用,对个人也很有启发。

激活 第一部分

首先,第一部分,什么是探索系统?

从生理角度看,探索系统是一套位于大脑的前额叶皮层和腹侧纹状体之间神经网络。其中,前额叶是大脑的思维决策中枢,负责我们的认知、决策、表达等等,是大脑中最重要的区域之一。而腹侧纹状体,也被称作伏隔核,是大脑中的快乐中枢,也就是负责刺激大脑产生快乐情绪。比如吃到好吃的,腹侧纹状体就会释放快乐的信号。这套探索系统不光人类有,其他哺乳动物也有。

那么,这套探索系统,对人类来说,有什么实际价值呢?简单说,探索系统,是进化赋予一个族群的整体算法。它通过激发个体的探索欲,让族群整体,获得更多的生存优势。

要想理解这个观点,咱们得建立一个更大的观察视角。在远古时期,人类没有农耕技术,只能靠打猎,从自然界获取现成的资源。但是,没有哪个地方,能一直提供源源不断的猎物。这就需要人类进一步向外探索。但是,你总不能每次都等到资源耗尽再搬家吧?就跟跳槽一样,等到公司宣布破产的那天再找下家,这是最被动的选择。所以,你必须提前行动。对我们的祖先来说,即使他们刚刚找到新的居所,也必须得保持探索欲,伺机寻找下一步的新家园。

这时,就轮到探索系统出场了。它的作用,就是激发人们主动离开舒适区,去寻找新的可能性。它的工作原理是,一旦你产生对外探索的欲望。它就会刺激身体,释放一系列积极的生理信号。你会感觉到接下来要做的事情充满意义,感到强烈的使命感,探索欲被不断放大。最终,这种冲动,促使我们心甘情愿的离开舒适区,不断尝试,不断突破。换句话说,探索系统,就是人类保持进取的精神发动机。

比如,你已经有一份很稳定,收入不错的工作。突然你听到一场创业演讲,你突然觉得浑身充满干劲,仿佛受到某种感召一样,有去创业的冲动。虽然你知道有风险,但是你不在乎。这种感觉,就是你的探索系统被激活了。

说到这,你大概也能明白,为什么说探索系统,是大自然赋予人类族群的整体算法。因为在探索中,总得有人迈出第一步。但是,这一步的结果可能有好有坏。就像第一个吃螃蟹的人。假如成功,他就为整个族群,找到了新的食物源。假如失败,整个族群都可以引以为戒,依然能收获一份经验。但是代价要由探索者自己承担。所以,探索系统最大的受益者,不是某个人,而是一个整体。

神经科学领域的先锋人物,雅克·潘克塞普认为,探索系统是人类最宝贵的设计。他曾经说过,当探索系统不再活跃,人类的抱负,将被冰封于无尽的寒冬。

说到这,你可能会说,探索系统激发出的勇敢、无私、创新等等一系列品质,不就是现代组织最需要的吗?只要我们能让探索系统保持活跃,组织就能持续进步。但是,假如深入了解,你就会发现,事情并没有那么容易。因为探索系统并非无懈可击,它也有弱点。

探索系统有三个弱点,第一个是厌恶约束。也就是,一旦受到外力约束,它的活跃度就会大大降低。就好比你是个出色的拳击手,但是规则却规定,你在比赛时只能用右勾拳这一招,别的招式都不能用。你肯定会觉得无处施展,丧失比赛的热情。

第二个特点是惧怕惩罚。注意,探索系统并不害怕失败,它能够承受失败本身带来的挫败感。但是,它害怕惩罚,也就是因为失败带来的,额外的损失。咱们还用拳击手打比方,一场比赛打输了,他未必一蹶不振。假如在失败的基础上,教练责骂他,俱乐部开除他,家人唾弃他,那他很可能会彻底放弃拳击手这个职业。

说到这,你可能已经发现。探索系统最抵触的两个因素,自从工业革命之后,开始普遍出现在大多数的组织中。

工业革命之后,为了提高生产效率,人类创建了一套大规模的分工协作网络。每个人,被规定了清晰的工作边界和职责。而且为了增强这套分工网络的确定性,人们还发明了现代化的绩效制度。假如无法完成工作量,就会受到责罚。

而且责罚本身还不是最可怕的,最可怕的是,它会触发一系列的连锁反应。这就是探索系统的第三个弱点,它会不自觉的放大恐惧。假如犯过一次错,你肯定会引以为戒。你会告诉自己,以后千万不要犯类似的错误。你会在心理的某个区域,竖立一块警示牌,告诫自己,此处有雷,千万别踩。在此后的工作中,你每次想到自己受过的责罚,内心的恐惧就会被唤醒一次。这时,你就会把警示牌的区域进一步扩大。最后,你会变得畏首畏尾,什么都不敢做。

比如,有个销售员,因为顶撞客户,被罚了工资。他肯定会想,自己是不是不符合这家公司的要求?进一步,他没准会想,自己是不是不适合跟人打交道,不适合销售这个行业?最后,他可能会觉得,自己压根就不适合去工作。随着挫败感被一步步放大,他会觉得自己什么都做不了,做什么都不对。心理学上,管这种经由过往经验放大无力感和失控感的现象,叫作习得性无助。作者认为,习得性无助,就是探索系统的头号天敌。

说到这,你应该发现,我们以往引以为傲的那套,工业化的分工协作体系,和由它衍生出的一整套管理方式,虽然提高了生产力和稳定性,却抑制了个体的表现力,封闭了我们的探索系统。

当然,我们不可能让大企业倒退,全变成小作坊。那么,我们应该怎么在保持规模和产能的前提下,激活探索系统,让每个人都保持探索精神呢?接下来,第二部分,我们就说说,怎么激活探索系统?在这本书里,作者一共提供了三个方法,分别是感受最佳自我、创造安全区和强化体育精神。

激活 第二部分

咱们先说第一个,感受最佳自我。它的意思是,组织通过一些外部干预,促使员工感受到自己最独特的优势。一旦员工能强烈的意识到,自己身上独一无二的优势。他就会产生在工作中,运用这种优势的冲动,热情就会被激发。

这个过程就有点像玩游戏。假如你捡到到一个极品装备,或者学会了一项特别厉害的技能,它们就是你在游戏里的独特优势,你就有不断使用它的冲动,你参与游戏的热情就会增加。换句话说,只要组织能让员工感受到最佳自我,就等于给了他们一个极品装备,他们的探索欲就会被激发。

你可能会说,做到这点并不难啊。我们都很清楚自己的优势是什么,为什么很多公司里,员工还是死气沉沉的?其实,这是因为,我们对自己的了解,并没有想象中那么深。假如现在让你写一份简历,写出自己的优势是什么。很多人想到的,可能都是敬业、勤恳、吃苦耐劳之类比较笼统的描述。美国管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,大多数人都以为很清楚自己的长处,但他们都错了,就像鱼不知道自己会游泳一样。

要想让一个人感受到最佳自我,你必须得采取一些干预手段。作者考察了全世界很多企业和组织。他发现,最有效的手段,就是让员工充分表达自我。通过个性化的表达,来感受最佳自我。

比如,印度最大的综合方案供应商威普罗公司。这家公司对员工的要求非常高,人员淘汰率也很高。但是,在其中一批招聘中,新员工的保留率,比往常高了1/3。这批员工的工作状态比往届都好。而实现这一切的秘密,就在于他们在入职的时候,经历了一次特殊的新人培训。

培训的内容很简单。主管发给每个员工一张白纸,只要求他们做一件事。写下自己做过的,最风光的一件事,以及这件事为什么让你感到风光?描述越详细越好。写完之后,再当着所有人的面大声念出来。

比如,其中有个人写的是,他最得意的事,是帮12岁的侄子,解决了他的数学作业。这件事之所以让他得意,不是因为他懂数学。而是当时,他的侄子已经快被数学作业逼疯了,甚至要放弃这个科目。但是,经过他的循循善诱,侄子又找回了信心,把作业做完了。他最得意的地方就在于,自己帮一个接近崩溃,丧失信心的人走出了沼泽,并且找到正确的前进方向。

在讲完这个故事之后,主管当着所有人的面,给他写了评语。内容是,擅长从他人的问题中找到原因,并且提供体贴的帮扶。后来,这个员工在工作中,确实表现出了这种品质。这是发生在印度的威普罗公司的案例。

再比如,有一个非盈利组织,叫愿望成真基金会,专门帮助那些命悬一线的孩子实现愿望。这项工作本身很有意义,但是,你总会接触一些特别悲惨的遭遇,让你觉得心里很难受。很多人到后来都渐渐没了干劲。怎么办?基金会的首席执行官想了个办法。她让每个人,根据自己的职责,重新给自己起一个头衔。

像首席执行官叫愿望神仙教母,行政助理叫寒暄女神,公关经理叫魔法信使等等。乍一看,这好像有点儿戏。但是,仔细想想,这其实是在员工和使命之间,建立起了更清晰的联系。帮我们把注意力转移到工作的本质,而不是自己的 KPI。比如首席执行官叫愿望教母,这是在时刻提醒自己,你不是在管理一个组织,而是在帮助那些不幸的孩子实现愿望。作者管这种根据最终使命,给职位重新命名的方式,叫作自我反射式命名。

同时,自我反射式命名,还能帮我们建立一个更加灵活的,去中心化的组织。虽然很多企业都把去中心化挂在嘴边,但是,真遇到问题时,员工还是会不自觉地琢磨,领导会怎么想?但是,在自我反射式命名里,没有上下级概念。每个人的头衔,只反映 他的职责和能力。这么一来,遇到问题,大家首先想到的是,这个问题需要什么样的能力来解决?谁具备这种能力?工作效率会高很多。

刚才我们说的是,激活探索系统的第一个方法,感受最佳自我。也就是,让员工强烈的意识到,自己独一无二的优势。这样他们就会产生使用这种优势的冲动,用更高的热情投入工作。这也是这本书里,最重要的一个方法。作者用了全书1/3的篇幅,来介绍它。

你可能会说,假如一个人探索系统不够活跃,你可以用这种方法激活它。但是,假如他的探索系统,受到过伤害呢?前面说过,探索系统最怕的就是惩罚。假如一个员工有过类似的遭遇,你该怎么办?这就要用到,作者提供的第二个方法了,叫作创建安全区,通过安全区,来修复员工的探索系统。

什么叫安全区?咱们通过一个案例来解释。壳牌石油公司,曾经设立过一个项目,叫三日思维实验室。也就是,给你三天的时间,为公司设计一个新项目。假如经过评估,这个项目可行,你就会获得2000万美元的扶持金,就有点像内部创业。任何部门的任何员工,包括行政后勤部门在内,都可以参加。换句话说,不管你在哪个岗位,以前是否受到过责罚,从业经历如何,你都可以在三日思维实验室里证明自己。这个机会是永远开放的,而且即使失败,你也不用承担任何后果。

这个三日思维实验室,就是一个典型的安全区。任何人都可以在这里证明自己,而且不用承担任何后果。在这种情况下,被压抑的探索系统,就会被修复。

注意,作者并不是让公司依靠安全区开展创新。而是要通过安全区,修复员工的探索系统,让员工用更高的热情投入以后的工作。同样,现在很多企业都在鼓励内部创业,搞创新大赛,在作者看来,这些机制最有价值的部分,不在于本身的过程,而是后续影响。当每一个员工的探索欲都被激发,创新的想法自然就会长出来。

当然,作者也提醒,创建安全区,会消耗企业的现有产能。因为员工在参加这些活动时,他们原本的工作就被搁置了,所以管理者必须慎重评估。比如谷歌公司,曾经开展过一个项目,叫20%项目。员工每周可以拿出20%的时间,做和本职工作无关的事。2013年,这个项目被拉里·佩奇亲自叫停。因为当时这项规定涉及的员工,已经达到两万多人。每人拿出20%的时间,对公司来说太得不偿失了。

所以,创建安全区,不光要保证个体安全。更大的前提是,组织也要安全。那么,对一些规模很大的公司来说,有没有一种办法,既能保证整体产能,又能激发员工的探索热情呢?这就要说到,作者提供的第三个方法了,叫强化体育精神。也就是,把体育精神带到工作中,在组织内部建立起良性的内部竞争机制。

注意,带有体育精神的内部竞争,和来自市场的外部竞争,有一点根本的区别。市场竞争的模式是各自为战,各自获利。但组织内部的竞争是各自为战,总体获益,不管谁赢,最终获益的都是整个组织。就像赛跑一样,表面上看,选手之间是对立的,但是,更深一层,他们又有一个共同的目的,那就是探索人体的极限。在这个大目标下,他们代表的不仅是某一个队伍,而是人类整体。不管谁获得胜利,打破世界纪录,都代表人类整体达到了更高的水平。公司的内部竞争,也是这个道理。

比如,腾讯旗下的手机 QQ 和微信,就存在内部竞争。但是,这个竞争的最终目的不是淘汰某个产品,是为腾讯这家公司,打磨出更好的产品。再比如,华为内部,一直存在着红蓝军机制。其中红军代表华为目前的战略模式和主要业务。而蓝军就像一块试金石。它的任务,是提出对立面,模拟竞品公司的业务,不断对红军释放威胁信号,并且为董事会决策提供参考。当然,最终的目的,是找到最佳业务方向。

同时,站在整体战略的角度看,它还能为企业建立起一种非连续性的增长模式。也就是,跳出以往的业务轨迹,去发现新机遇。因为现代的市场竞争,本身就是非连续性的。一项业务发展到一定程度,击败它的很可能不是同类竞品公司,而是另一项全新的业务。就像数码相机打垮了柯达,智能手机打败了诺基亚一样。

当然,最重要的是,内部竞争会激发员工的热情,激活他们的探索系统。从长期看,这是一个更大的收益。这是作者为我们介绍的第三个,激活探索系统的方法,强化体育精神。

以上就是第二部分内容。怎么激活探索系统?作者提供了三个方法。第一个是让员工感受最佳自我。一旦我们意识到自己独一无二的优势,就有在工作中发挥它的冲动,探索欲就会被激发。第二个方法叫创建安全区。给员工创造一个可以随时证明自己,又不用承担任何风险的区域。这可以帮助我们修复探索系统。第三个方法叫强化体育精神,通过良性的内部竞争,来激发探索欲。

激活 总结

到这里,这本《激活》的精华内容,已经为你解读完了。

今天我们的核心主题是,怎么让一个组织保持活力?作者认为,只要激活个体的探索系统,组织就能自下而上,焕发激情、保持活力、持续创新。要想做到这点,我们需要明确两个重点。第一,什么叫探索系统?探索系统是人类保持进取的精神发动机。它让我们心甘情愿的离开舒适区,去探索外部世界的可能性。但是,工业化的管理方式,却抑制了我们的探索系统。那么,应该怎么激活探索系统呢?这就是咱们今天的第二个重点。我们介绍了三个方法,分别是感受最佳自我、创建安全区和强化体育精神。这部分刚说完,就不重复了。

在读完这本书之后,我想开个脑洞。其实,激活个体让组织保持活力,类似的案例咱们早就在小说里见过。你看,金庸先生的《倚天屠龙记》里,有两个帮派,明教和丐帮,规模都很大。两者之间有个很有趣的差别。明教虽然一度教主失踪,群龙无首,教众散落江湖。但是,这些成员都心系明教,就算有人自立门户,他的心,也是向着明教的。一旦别的帮派对明教不利,他们赴汤蹈火,也要出一把力。总之,形式散了,但是人心没散。反过头来,你再看丐帮,虽然整天聚在一起开大会,看起来很整齐。但是,这时的丐帮其实早就没落,内部分崩离析。它的形式很统一,人心却散了,所以不堪一击。

那么,明教的教众为什么能在毫无组织的情况下,保持团结一心呢?很明显,因为教众的探索系统被激活了。在他们入教的第一天,就被赋予了强烈的使命感,那就是,扶危济困,拯救苍生。同时,他们都在教中,感受到了最佳自我。每个人都有自己独一无二的职位和绰号,像金毛狮王、白眉鹰王、紫衫龙王等等。一个个体被高度激活的组织,能始终保持活力,这是理所当然的。反观丐帮,它实际已经变成一个论资排辈、层级僵化、毫无创新的陈旧组织。绝大多数丐帮弟子,都守着自己的一亩三分地,在各自的地头混日子而已。它走向没落,也就不足为奇了。

当然,这些只是开个脑洞。希望这个小故事,能帮你更好的理解书中观点。

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