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《这就是OKR》

2022-02-16 16:59:36 读书笔记

这就是OKR ,OKR,指的是“目标和关键结果”。这是一种目标和绩效管理方式,更是一种内部沟通机制。在实践OKR的过程中,必须和CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深,OKR的作用也会逐渐显示出来。OKR的适用范围很广,不仅可以应用在组织中,也可以用在自我成长领域。 

这就是OKR

这就是OKR 关于作者

本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人,被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”。他目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长,也是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间,担任白宫就业和竞争力委员会成员,在美国政商两界都具有巨大的影响力。

这就是OKR 关于本书

杜尔自己多年来使用OKR,还在不同规模和性质的企业和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR,实现增长。他还邀请包括比尔·盖茨等在内的OKR的实践者,以第一人称的方式,讲述自己使用OKR的故事,通过生动的案例,展示OKR的魔力。

这就是OKR

这就是OKR 前言

今天为你解读的这本书叫作《这就是OKR》。OKR,就是Objectives and Key Results的缩写,直接翻译过来,就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具。

一说到绩效考核,你可能马上就会想起KPI,也就是关键绩效指标。这两个工具的区别在哪儿呢?最直接的区别是,KPI有明确的考核指标,跟奖金激励挂钩,但是OKR更侧重目标管理,跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法,能让你为了完成考核指标而埋头工作,但你有可能只顾得上完成指标,而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法,让你工作时不会偏离方向,取得实实在在的进步。

OKR现在是一个非常热门的管理话题,这本书要讲的,就是如何使用这个工具。

咱们先设想一下,如果你是一位投资人,在1999年的秋天,你刚给一家初创公司投资了1200万美元,占了12%的股份,拿到了一个董事会的席位。如果一切顺利,这家公司应该能达到10亿美元市值,你的投资将增值到1.2亿美元。带着这样的念头,你去问公司的两位创始人怎么看。结果一位创始人告诉你,他们的目标是100亿美元,而且这100亿美元不是市值,而是营业收入。这意味着这家公司的市值要达到1000亿美元,这比你的想法还要高出将近一百倍。

听到这,你会是什么感觉?这就是本书的作者约翰·杜尔,当年与谷歌的两位创始人佩奇和布林见面的真实场景。杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人,被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”,他目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长,也是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间,担任白宫就业和竞争力委员会成员,在美国政商两界都具有巨大的影响力。

然而,杜尔听了佩奇和布林的想法也有点吃惊。杜尔知道,这两个人有技术、有野心、也有创业劲头,但就是缺乏管理经验。于是,杜尔把OKR这种管理方法介绍到了谷歌公司。

从谷歌的两位创始人佩奇和布林开始,到谷歌的每一名员工,都会以季度为单位,不断公布和校准公司和个人层面的OKR,这一习惯一直延续至今,从未中断。在谷歌工作的每一个人,都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上,所有人都能看到。如果你的网页是空白的,你自己都会不好意思。就是这样有点阴差阳错,在谷歌公司从一家“独角兽”发展成为互联网行业“巨无霸”的过程中,OKR成为了重要的推手。

为什么杜尔对OKR非常熟悉呢?OKR是英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫最早创建的。1970年代,杜尔在英特尔公司工作的时候,就从格鲁夫那里学会了OKR。杜尔不但在工作中一直使用OKR,还把这个工具介绍给他投资的公司。他在这本书里,也介绍了大量使用OKR取得优异成果的案例。

接下来,我将分两部分来给你解读这本书,第一部分,我们来详细介绍OKR这个工具。第二部分我们来介绍,OKR该怎么使用。

这就是OKR 第一部分

首先咱们来说第一部分,OKR是什么?刚才我们介绍过,OKR这三个字母,代表了“目标和关键结果”。目标,就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题,它是方向。关键结果,则是你要如何达成目标,也就是解决“怎样做”的问题,它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。

咱们先说目标。设定目标并不是一个难事,每个组织、每个人都有自己的目标。但是,设定一个正确的目标,却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前,你还要先确定,为什么要设立这个目标,要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标,但一个数字是无法真正起到激励作用的。

而目标一旦有了意义,整个团队都会一往无前。杜尔投资的一家公司,就给他留下了深刻的印象。这是一家用大数据的方式,为所服务的客户管理员工健康信息的公司。这家公司的创始人吉妮曾在谷歌医疗工作。吉妮曾经全力以赴地做了一件在经济上意义不大的事情。当时公司只有15个人,手头还有很多其他工作,她依然拿下了美国联邦医疗保障计划项目,并克服诸多困难,在一年内完成了这个项目。一开始杜尔也并不理解,后来他才知道吉妮为什么要这样做。吉妮9岁的时候,一家人去迪士尼乐园玩。但她的弟弟却发作了癫痫,家人手忙脚乱。吉妮一家都是韩国移民,父母英语不好,吉妮必须帮家人申请公共医疗补助。如果失败,不仅她弟弟的病无法医治,他们全家也会破产。吉妮挺了过来,但她不希望再有人遇到类似的情况。所以,美国联邦医疗保障计划项目,对于吉妮而言,就是她为低收入人口医疗保障计划做出的贡献。

想清楚一个具有说服力的“为什么”,目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项,作者心中的好目标,至少要满足三个条件:首先,这个目标必须是重要而具体的;其次,这个目标必须是行动导向的;第三,这个目标必须是鼓舞人心的。

举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心得。博诺创建了一个公益组织,初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一听也能发现,这只能算是一个宏大的愿景,不是目标。目标必须是具体的,于是博诺把目标设定为两个,一是替世界上最贫困的国家解除债务,这是为了解决贫困问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物,这是为了解决疾病问题。这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且,因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体抓手,又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时,这些反馈,又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下,博诺的公益组织影响力越来越大,包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。

有了“为什么”和“是什么”,接下来咱们该说说“怎样做”,也就是关键结果的问题了。

杜尔也给出了一个好的关键结果的标准:首先这个关键结果必须是明确的,不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性,也要务实,应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的,也就是说,是完成了,还是没完成,有一个明确的标准,不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。

咱们来举个例子分别说说。2008年,现在的谷歌公司总裁皮查伊,当时还在负责谷歌工具栏的开发。他接到了一个项目,目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标,需要将什么作为关键结果呢。是浏览器的下载量么?是浏览器的好评数量么?是浏览器的使用时长么?皮查伊和团队讨论了很多天,最终确定了一个关键结果:浏览器的使用人数。因为他们相信,用户自己会判断哪个浏览器更好用。

2008年当年,皮查伊将关键结果定为:在一年的时间里,让浏览器的使用人数达到2000万。这个关键结果非常明确,完成时限是一年,非常具有挑战性,但是凭借谷歌搜索以及其他产品当时聚集的1.47亿的访问量,也并不是不可能实现。2000万这个数字,就是衡量标准,在一年之后,可以非常容易地进行验证,关键结果是达成了还是没达成。因此,这就是一个好的关键结果。而后来的故事,你可能已经知道了,谷歌推出的Chrome浏览器,现在已经是全世界使用人数最多的浏览器,全球市场份额超过60%,远远超过了Windows系统自带的IE浏览器。

了解了目标和关键结果,接下来我们再来说说OKR能发挥什么作用。这里,杜尔把使用OKR的企业看作是一个超级英雄,OKR能够提供四种利器,第一种利器,是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器,是促进团队的协同。第三种利器,是对责任进行追踪。第四种利器,是挑战不可能。分别来解释一下。

第一种利器很好理解,设定OKR的过程,会逼着你把最重要的几个目标挑出来,然后专注在这些目标上。至于什么是最重要的目标,每个人、每个组织所处的形势不一样,判断标准也不一样。而且,还可以通过缩短时间周期,提高目标的重要性。

举个例子。著名视频网站YouTube被谷歌收购后,流量排到了世界第三位,这已经是很厉害的成绩了。不过负责主页管理的产品经理里克·克劳发现,只有很少一部分用户会登录网站,大部分用户不登录,而不登录就体验不到保存视频、订阅频道这样的服务。这就意味着,YouTube的很多重要功能没人用。为了解决这个问题,克劳和他的团队设定了一个为期六个月的OKR,要改善网站的登录体验。这个OKR一路往上汇报到谷歌CEO拉里·佩奇那里,佩奇觉得,这个目标很重要,并把它提升到了公司层面。而且,佩奇缩短了这个OKR的周期,从六个月缩短到了三个月。这下,全公司都开始重视用户登录这个目标。克劳的团队遇到什么问题,也能得到优先的支持。最后,这个团队成功地实现了目标。

你看,设定OKR的过程,就是一个排序和取舍的过程,那些最重要的事情会“浮出水面”,帮你专注在最重要的事情上。

OKR提供的第二种利器,是促进团队协同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置OKR的过程,是组织内部非常难得的一次沟通机会。每个人制定好OKR之后,必须全部公开,这也就让每个人都知道组织内部的其他人,当下最关注的事情是什么。比如作者杜尔自己,就会把自己的目标写在纸上,贴在身边的白板上。别人路过他的工位,都能一眼看到。

当所有人的目标都清晰可见的时候,沟通成本就会大幅降低。美国有一款很火的健身应用,叫MyFitnessPal,在拿到A轮投资之后,这家公司就开始使用OKR。公司的产品经理多,提的需求也多,但是工程师团队面临着先做哪些需求、后做哪些需求的问题。于是,这家公司之后的OKR会议上,各个部门的负责人会把下一阶段的需求先说出来,再一起商量如何协同,并把讨论结果写到OKR中,随后公之于众。OKR的作用就在于,每开一次这样的会议,协同效果就能增进一些。

OKR提供的第三种利器,是责任追踪。因为关键结果具有明确性,很难糊弄过关。我们举一个盖茨基金会的例子。慈善行为的效果很难评判,盖茨基金会在2000年成立的时候,就拥有200亿美元的真金白银,而且按照它的运作机制,盖茨基金会每年要花出去至少10亿美元。那怎么评价这10亿美元的使用效果呢?盖茨基金会采用了OKR。盖茨基金会的一个目标,是消灭麦地那龙线虫病,这曾经是一种在非洲很多国家肆虐的疾病。盖茨基金会采取了循序渐进的方式,从最严重的地区开始,每年设定新的关键结果,盯住一个数字,就是发病人数。只要这个人数减少,就说明工作是有效的。目前,这个疾病全球每年发病人数已经从2000年的7500多例,下降到2015年的22例,距离最终根除的目标已经非常接近了。

OKR提供的第四种利器,是挑战不可能,这指的是OKR会激励人不断向更高的结果迈进。咱们还是说谷歌Chrome浏览器这个例子。第一年,当时的负责人皮查伊和团队设定的关键结果是七天活跃用户数达到2000万。皮查伊心里清楚,达到这个关键结果很难,但是他也知道,不断挑战能力极限也是很重要的。这一年,尽管Chrome的网页加载速度比竞品高出10多倍,但结果还是只完成了不到1000万。不过,收获是,Chrome浏览器的市场份额达到了3%,而且使用过Chrome的人都喜欢它,这对增长产生了复合效应。于是,第二年,皮查伊和团队将关键结果定为5000万。你可能要说,前一年的2000万都没有完成,这一年定为5000万,是不是有点草率了?皮查伊不是这么想的。前一年的失败,让他思考问题更深入。他想要传递给团队的想法是,尽管我们没有达到目标,但我们正在为突破这一障碍奠定基础,我们需要解决一个非常基本的问题:为什么让人们尝试使用新浏览器如此困难?皮查伊开始转向电视营销,在电视上投放广告。但那一年依然只完成了3700万。第三年,皮查伊和团队将关键结果定到一个亿。这促使皮查伊重新思考Chrome业务的增长点。Chrome在这一年从只能在Windows系统上使用,变成了可以在多个操作系统上使用,从而扩大了用户群。而且,他们还给那些休眠的用户发提醒,提醒他们使用Chrome。到年底时,他们超额完成了既定的关键结果,七天活跃用户达到了一亿一千一百万。

Chrome这个案例,体现了OKR催人奋进的力量。它让你能够紧追关键结果,最终会超出你的想象。

了解了OKR的内涵和能提供的四种利器,在设定OKR的过程中,依然会碰到很多“坑”。作者在书中就给出了几条原则,帮助咱们躲开这些“坑”,这几条原则包括:一是不要自上而下地设定OKR;二是要勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩;三是要始终保持耐心和决心。

咱们先看第一条原则,不要自上而下地设定OKR。也就是说,不能从上到下地摊派目标。

我们来看一个案例。假设有这么一支橄榄球队,总经理的目标就是要为球队所有者赚钱,因此他给自己设定两个关键结果,一是赢下“超级碗”,也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军;二是球队的主场上座率要达到90%,这样才会创造更多的收益。

总经理的OKR,分解到球队主教练,他的目标就是夺得超级碗冠军,关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数,而防守上又不能让对手拿下多少分数等。之后,再往下分解到进攻教练、防守教练,直到分解到每一个球员。与此同时,市场营销的负责人,则会把总经理的另一个关键结果,主场上座率达到90%,一一分解到团队中去。

这样自上而下的方法,咱们在设定KPI的时候,可能很熟悉,因为建立KPI指标,首先就是要明确组织级KPI。接下来,各部门的主管再进行分解,建立部门级KPI。最后,再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确,但是很容易变成搞摊派。

设定OKR,应该是自下而上的,前提是给每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队来说,应该是从每一名队员开始,制订自己的OKR。比如我是一名进攻球员,那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的,而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素,包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。当我把自己的OKR设定好后,球队会再根据整体的需要,跟我沟通,把我最终的OKR确定下来。因为这个目标是我自己设定的,因此我会更有意愿去完成它。而且前边我们还说过,OKR需要公开,这样就能促成更多的合作,在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。这是一个形成集体共识的过程。

咱们再来看第二条原则,勇于失败,OKR不要与个人的绩效挂钩。

OKR必须是具有挑战性的,是用来把人们带出舒适区的,因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌,就有两个OKR篮子,一类是要达成的目标,必须在给定时间内完成;一类是延展性的目标,失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR,还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别,它不是用来给每个人论功行赏的,而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样,每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。

不过,尽管OKR只是一个指引,而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格,而有的人对自己又过于宽松,所以制定之后,还需要团队领导来进行干预调整。

最后一条原则是要始终保持耐心和决心。

使用OKR是一个过程,总是会有错误。所以,OKR也不是一成不变的,可以灵活调整。作者在推广OKR的过程中就发现,大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程,才能真正上手。之后随着使用次数的增多,员工对OKR的理解也会逐步加深。

以上就是第一部分的内容,OKR是一种目标和绩效管理工具,代表目标和关键结果。目标是带有启发性的,就像远方的地平线。而关键结果则要接地气,就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器,在使用OKR的时候,需要坚守三条原则,避开过程里的坑。

这就是OKR 第二部分

下面,我们进入本书第二部分的解读,如何使用OKR。

在书中,作者给出了一个和OKR配套的机制,也就是CFR,指的是对话(Conversation)、反馈(Feedback)、识别(Recognition)。通过一起使用OKR和CFR,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标。作者把这个过程,称为绩效持续管理。

谷歌公司使用OKR,在硅谷是非常有名的。咱们就以谷歌公司为案例,看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。

在谷歌公司,一个典型的OKR循环,是从开年前4到6周,也就是每年11月中旬或者12月初开始的,这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬,要确认整个公司一季度和全年的OKR,并公布出来。新年到来后,团队就要开始CFR的第一个步骤:对话,围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标,不过这个目标会被挑战,直到达成共识,这个步骤大概有一周的时间。第一周后,就要在全公司范围内,公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开,如果谁没有设定OKR,全谷歌的人都知道,因此也不需要谁催,你就会觉得不好意思,会主动去沟通,把自己的OKR设定好。

在整个季度中,就要进行CFR的第二个步骤:反馈,不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期,会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目,甚至需要每天都要反馈,研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目,可能一周才需要反馈一次。

最后,到了3月下旬,就要根据OKR的完成情况进行打分,也就是CFR的第三个步骤:识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤,谷歌还设计了一套打分系统,这套系统自动产生识别结果,不能人为干涉。打分的区间是0-1分,并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区,就是基本或者很好地完成了关键结果,下一步可能要设定更有挑战性的目标了;0.4-0.6分属于黄灯区,虽然取得了进展,但没有能够完成关键结果,下一个周期还需要更加努力;0-0.3分属于红灯区,没有在完成关键结果上,取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区,很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。

在谷歌的OKR环境下,能完成70%,就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色,因为这也不能说明你的工作做得非常出色,只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的,而是要让你有驱动力的。如果你小富即安,不去追求更大的成功,也不是谷歌需要的人才。

咱们还是回到Chrome的例子。第一年的关键结果是使用人数达到2000万,实际达成了1000万,得分是0.5分,属于黄灯区,所以这个项目依然有继续推进下去的可能。当时的负责人皮查伊和团队也在不断通过对话和反馈,寻找解决方案。第二年的关键结果是使用人数达到5000万,结果是实际达成3700万,得分是0.7分,这已经进入绿灯区了,说明工作已经开始逐渐进入正轨。所以在下一年,皮查伊和团队才有信心把关键结果定为使用人数一个亿,并使用了前所未有的推广力度,配合产品稳定性和用户体验的提升。最终的结果是超额完成,得分超过了1分,Chrome浏览器也完成了“起飞”的过程。

刚才我们说过,谷歌会把目标放在两个篮子里,一个篮子里放那些完成可能性比较大的目标,一个篮子里放那些天马行空、异想天开的目标。所以,如果第二个篮子里的任务被打了低分,进入红色区域,一定程度上讲,也是正常的。这第二个篮子存在的意义,就是让人永不满足,继续向新的目标发起挑战。

当CFR的一个循环结束之后,新的循环马上就开始了,可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴,开启新一轮的对话步骤。这时,可以增加之前没有设定的目标,但是不能删除已有的、但是已经不打算去完成的目标,即便这些目标已经过时、或者已经没有意义了,依然要留在那里。这些被放弃的目标,忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差,这对于未来更好地使用OKR,也是非常珍贵的一笔财富。

好,以上就是第二部分的内容。这一部分,我们介绍了为了更好地让OKR落地,作者还提供了CFR,也就是对话、反馈、识别的一套机制。把OKR和CFR结合起来,企业才能持续实现绩效持续管理。

这就是OKR 总结

最后,我们再来回顾一下本书的主要内容。OKR,是目标和关键结果的意思,这是一种目标和绩效管理方式,更是一种内部沟通机制。目标就是你想要达成什么,也就是解决“是什么”的问题。关键结果则是你要如何达成目标,解决“怎么做”的问题。但是,在设定目标和关键结果之前,一定要想清楚“为什么”的问题。在实践OKR的过程中,必须和CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深,OKR的作用也会逐渐显示出来。

杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”,适用范围很广。对于一家初创企业而言,OKR帮助企业利用并专注于有限的资源;对于在扩张阶段的企业,OKR可以促进企业整合新的资源;对于一家大型公司,OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是,OKR是一种工具,而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案,无法取代强而有力的企业文化,也无法产生强大的领导力。

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