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《任正非传》:华为的虚拟股改革

2022-02-16 16:54:50 读书笔记

任正非传,华为的虚拟股改革。其实这就是股权激励,让工资和绩效奖励跟员工的责任和贡献挂钩,此外,任正非还崇尚末尾淘汰,他认为淘汰一小部分,才能成就一大部分,甚至是整体。他要通过裁撤5%的落后分子,让全体员工努力前进。任正非传读后感任正非传读书笔记总结如下。

  1. 《任正非传》:前半生惨到极点!
  2. 《任正非传》:伟大的华为!从卖减肥药起步
  3. 《任正非传》:苦战义乌!以情动人
  4. 《任正非传》:华为的自我革命!向管理要效益
  5. 《任正非传》:外御强敌!内战群狼
  6. 《任正非传》:南征香港!北进俄罗斯
  7. 《任正非传》:逆袭欧洲!反攻美国
  8. 《任正非传》:是福不是祸,是祸躲不过
  9. 《任正非传》:世纪之讼 步履艰难
  10. 《任正非传》:华为的虚拟股改革
  11. 《任正非传》:人才战略,鲶鱼效应
  12. 《任正非传》:积极布局,死磕未来

任正非传

今天我们继续讲这本书,任正非传,昨天说到了虚拟受限股改革。其实这就是股权激励,让工资和绩效奖励跟员工的责任和贡献挂钩,此外,任正非还崇尚末尾淘汰,他认为淘汰一小部分,才能成就一大部分,甚至是整体。他要通过裁撤5%的落后分子,让全体员工努力前进。

华为之所以强大,还能不上市融资,就是因为他在股权制度上的大刀阔斧的改革。90年代,华为就开始着手这方面的工作了,这被视为是现代企业制度最重要的一环。员工持股这种制度来自于西方,普遍员工持股都在50%以上,而在日本企业中更是人人持股,虽然每个人股份很少,但是却提高了大家的主人公意识。

华为创办后不久就开始实行最基础的股权定价,1元1股,鼓励员工购买股票。也正是因为这种内部融资,才让华为走出了早几年的经济困境,度过了市场危机。随着华为资产越来越大,早期投资华为的那些内部员工也都获得了好处。后来华为甚至跟各大电信管理局合资成立了一家新的控股子公司,华为电气公司,目的就是跟这些客户搞好关系,很多东西说的不能太明显。所以有这个公司,就绕开了很多棘手的问题。但是后来华为也遇到了一些新的问题,比如一些功臣们开始了股权之争,比如李一男当时的得力干将,研究万门机时候功勋卓著的刘平,2003年刘平把华为告上法庭,原来之前他已经做到了北京研究所所长兼总经理的位置上,但是他的野心开始蠢蠢欲动,2002年他脱离华为,任正非则把他手上的354万股权,兑换成354万人民币,一次性给他。但这一下却激怒了他。

在这之前,华为电气公司被爱默生电气收购了非核心业务,华为电气改名叫做圣安电气。而在清理股权的过程中,员工纷纷要求多加股权,开价1:7,最后商讨后改为了1:4,也就是说华为电气员工离开华为,可以得到1:4的股权折现,那么只给刘平1:1折现,他当然不满意。甚至很愤怒。

此时的华为深陷世纪之讼,正在焦头烂额,而刘平的起诉更是雪上加霜,公司很多元老也纷纷效仿,把华为告上法庭。幸运的是这次并没有公开审理,才没有酿成更大的麻烦。此时任正非才意识到,华为的股权制度已经漏洞百出,到了必须要解决的时候。

此时任正非拿出了30亿资金,宣布华为内部,80%以上员工,都拥有公司旧部股票的购买权,那意思就是说,华为内部已经成了一个小型的股票市场,大家可以出资购买股票,也可以选择卖出股票而离开。这个举措让华为在困难时期,仍然有比较充裕的资金流。要知道毕竟这是个十几万人的公司,每人拿出1万元,那就是10几亿,但同样每人兑现1万,就是十几亿资金的损失。所以当时华为其实挺危险的,如果经营不能够持续好转,华为很可能会遭遇到股票的兑付危机。可能一下就垮了。任正非弄不好也要跑路了。但好在华为跟那些P2P不同的是,他确实有强劲的实业在支撑。这才能够稳定住内部员工的投资人,大家看到公司持续向好,所以才会愿意持有股票而不兑现。

另外,让公司的内部股票流通,也有一个好处,那就是他不用再担心有人离职,会让公司产生资金压力,以前都是公司拿钱出来接回离职者的股票,现在则是员工自愿购买。不需要公司再出资了。等于进一步的缓解了公司资金的压力。

最后一步,任正非成立了华为控股,彻底清理股权,将过去员工隶属的华为工会和华为技术的股权,全都装到华为控股里面,接着压缩期权的额度,为原来内部股的三分之一,每年行权最多只能四分之一,这样还是为了降低华为的资金负担。也缩小了新老员工之间的差距。在分配体制上,全公司更加趋向于公平。这就极大的调动了新员工的积极性。

任正非还为了锁定员工,帮助员工向银行申请贷款,来买华为的股权,员工只需要出15%的钱,其余的都可以贷款,而股权会压在银行,这样就相当于分散了风险,也提高了员工的积极性。相当于加了6倍的杠杆,收益就更大了。买华为的股权,要比买房子更划算。所以经过这一番严密设计之后,达成了一个多赢的格局,员工更愿意买公司的股权了,因为有巨大的收益,而他们多持股之后,干劲也就更足了,对于华为来说,更多员工拿走股权,也就保证了他的资金流充裕。同时把风险分散给了员工和银行。而银行也觉得这是个好生意,随着华为的成长,这些股权不断增值。银行也能通过利息收益,分到一杯羹。当然老齐认为这套制度设计,必须要有一个前提,那就是公司必须蒸蒸日上,如果哪天华为业务不行了,开始业绩下降了。可能仍然会遇到挤兑的麻烦。而且到时候可能还有反身性的问题,股价跌,赎回多,反而让业务负担更重,进而打压业务。这个风险是挺大的。甚至有可能突然之间就倒掉,不知道这个黑天鹅的风险任正非是怎么防范的。内部股权融资的好处是可以不受外部环境影响,股市好坏跟华为没有半毛钱关系。但坏处也是很明显的,那就是对于公司经营能力的要求会更高。

华为其实在财务上,也遇到过巨大的麻烦,比如2003年华为的利润率还能保持19%,而到了2007年,骤降到了7%,任正非当时向很多高管抱怨,我知道你们在海外拿了很多的大单,但是我不确定,这些订单是否能让我们赚钱。之后华为派出10名财务骨干,深入IBM考察学习先进的财务系统,而IBM对华为也提供了巨大的帮助,把它设置为自己的事业部客户中的VIP成员,

IBM不断的将自己的财务理念,灌输给华为,随后华为在利润和现金流两个环节,都得到了一定的提升。之后任正非继续改革,将华为的销售部撤销,把销售都划归到事业部进行管理。让这些事业部进行整合运作,财务独立核算。彻底的改变原来的组织架构。

财务的转型,就打破了原来华为一贯的集权主义,此后华为更加分权管理,任正非虽然权力欲望很强,但他也感受到,权责下放对于企业来说是利多弊少,能够调动更多的积极型。也缩短了市场的反馈机制。所以简政放权,这无论治国还是做企业都是相同的,中国历史上经济最发达的盛世,基本都是权力分散在地方的。比如春秋战国,比如大唐盛世。无论是文化还是经济都是高速发展。

2009年之后由于华为的财务转型,人均生产效率空前提高,甚至能够和国际巨头爱立信一争高下,2010年后,华为的收入始终没有低于过180亿美元,最牛逼,也是最值得尊敬的是,跟BAT不同,华为是从海外市场赚钱,他在海外的收入占据四分之三以上。

华为的人才战略也很有意思,他们深入大学,通过极高的待遇广泛招生,然后接下来就是如何培养这批精英的问题,任正非的办法是,先让他们去当销售,他认为销售是市场中最具有实战意义的工作,也是最锻炼人的意志力和心里素质的工作,绝大多数华为人,都会认为曾经当销售的岁月,才是最刻骨铭心的,甚至有人觉得没有销售的人生是不完美的。

甚至有的新人,被安排在销售的岗位上一干就是3年,过不了这一关你只能卷铺盖走人。任正非此举的目的就是要培养华为军团中的特种兵,而他觉得特种兵的定义就是一定要水陆两栖,只会一种技能绝算不上特种兵。他要的是多专业,经历丰富的复合型人才。其实这么做是十分正确的,没做过销售的技术和产品,永远只能闭门造车,让他们出去跟销售跑跑,就知道客户的真实需求了。有时候被客户骂的,自己做的东西,自己都不好意思承认,回来才能知耻而后勇。不想挨骂就只能不断地打磨产品。

此外,华为在培训员工上花费巨资,但任正非觉得这个事值得的,有著名的企业管理大师,沃伦本尼斯就说过,员工培训是企业风险最小,收益最大的的战略性投资,任正非深以为然,在华为培训分的非常细致,有岗前培训和在岗培训,甚至还有下岗培训,这又是什么意思呢?下岗了还培训什么?咱们明天接着讲。

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