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《任正非传》:人才战略,鲶鱼效应

2022-02-16 16:54:46 读书笔记

任正非传,人才战略,鲶鱼效应。虽然华为有每年5%的末尾淘汰,但他们愿意给那些能力不济,但态度好的员工以更多的机会。任正非传读后感任正非传读书笔记总结如下。

  1. 《任正非传》:前半生惨到极点!
  2. 《任正非传》:伟大的华为!从卖减肥药起步
  3. 《任正非传》:苦战义乌!以情动人
  4. 《任正非传》:华为的自我革命!向管理要效益
  5. 《任正非传》:外御强敌!内战群狼
  6. 《任正非传》:南征香港!北进俄罗斯
  7. 《任正非传》:逆袭欧洲!反攻美国
  8. 《任正非传》:是福不是祸,是祸躲不过
  9. 《任正非传》:世纪之讼 步履艰难
  10. 《任正非传》:华为的虚拟股改革
  11. 《任正非传》:人才战略,鲶鱼效应
  12. 《任正非传》:积极布局,死磕未来

任正非传

今天我们继续来讲这本书,任正非传,

虽然华为有每年5%的末尾淘汰,但他们愿意给那些能力不济,但态度好的员工以更多的机会。所以所谓的下岗培训,就是要给这些员工咸鱼翻身的机会。这其中有不少都是,经过下岗培训后,走上新的工作岗位,从而创造更辉煌业绩的员工。所以不要盲目否定员工,也许只是岗位跟他不匹配而已。

在华为非常重视鲶鱼效应,这说的是过去渔民为了给沙丁鱼保鲜,保证存活率,就要在运输过程中在沙丁鱼里面加入一条鲶鱼,鲶鱼横冲直撞,原本死气沉沉的沙丁鱼,会突然为了保命而活跃起来,这就反而提高了存活率。企业管理中更是如此,有时候需要鲶鱼的出现,去把水搅动起来。这样才能让整个组织保持持续的斗志和活力,如果一个部门太固化了,那么就会失去动力。

任正非的想法很奇特,他让所有的干部,上到总裁,下到部门主任,全都准备两份报告,一个述职报告,另一个是辞职报告,然后展开了大规模的竞聘活动,胜利者就职,失败者离职,这一下华为的干部人人自危,竟然有30%的干部被炒掉了。这个事情当时震惊了整个商界。有人质疑任正非卸磨杀驴,没有人情味,但任正非却说,华为初期,可以靠企业家,也就是我自己的行为,带动企业抓住机会。但是进入发展阶段,那么企业再想前进,我就带不动了,这时候就得靠制度,靠管理,靠人才。

华为市场部总裁毛生江就比较支持任正非的看法,他也认为,分辨是乌鸡还是凤凰最简单的办法就是用火烧,烧不死的就是凤凰。之所以这么说,是因为他毛生江就是竞争的幸存者。他原来是开发出身,是C08交换机的创造者,后来去做了销售然后转战市场,都做出了很好地成绩。任正非多次在华为内部说,如果我们顾忌某个员工,顾忌某个功臣的感受,就会葬送公司的前途,其实这话是正确的,由于华为特殊的股权结构,所以注定了他不能有太多的人情味,他必须得不断的向前奔跑,一旦他开始讲情怀,讲人情的时候,那就是对绝大多数股东不负责任的时候。很可能会形成灾难。

华为的员工数量呈现几何数字增长,87年6个人,88年14人,95年到了800人,97年是5600人,99年1.6万人,2007年7万人,现在2018年是18万人。华为已经成了一个人才精英的加工厂,这里也成了高科技行业的黄埔军校。只要在华为工作过,这都是一块招牌式的简历,会为你加分不少。

华为除了在各大高校不断的招聘大学生,也效仿美国大公司,到处挖人,收集其他企业乃至对手那里的精英,为我所用。但是人多了,麻烦事也多了,很多领导都想把子女托关系送进华为,不过任正非往往都严词拒绝。他可以搞关系,但是不能牺牲人力资源。如果有人背着他搞关系,通过裙带关系进人,那么一旦发现,不但要惩罚直接责任人,人力部门也会受到牵连。

在华为,人才标准就一条,择优录取,谁说话也不好使,甚至深圳市政府要求企业优先照顾深圳本地大学生,他任正非也是充耳不闻。

在华为内部,积极的推行导师制度,在签订工作合同后,一个老员工会成为几个新员工的导师,负责传帮带和绩效考核,这不是传统的学徒制度,而是研究生导师制度的延伸。这样更加形成了华为人力资源上的凝聚力。

在一般的大企业中,都是反对越级上报的,而干部要想保住自己的饭碗,往往对上面的命令言听计从,所以一些不聪明但是勤奋的人得到提拔,而他们找下属也会找一些比自己更笨的人,这样自己的位置才牢固。这样的企业就会越来越越弱。二战德军名将曼施坦因就说,军队里最危险的就是这种不聪明但很勤奋的人,他们越是兢兢业业,越是恪守本分,就越会对整个团队造成伤害。

这一点军人出身的任正非心知肚明,所以他时刻防范职级固化,必须要给新员工,敢想敢干,敢于创新的那些人上升途径,在华为有两条路可以晋升,一条是市场之路,一条是技术之路。同时鼓励内部创新,内部建议,岗位竞争。这样就会让整个团队始终处于紧张状态。你不努力干,就会被别人所取代。所以现在华为的人,只要是肯干晋升是很快的,大学毕业进去好好干3-5年之后就能年薪百万。这在别的企业是不可想象的事情。

华为一直在强调群体这个概念,这跟狼的特性很相似,而且不光是一群人组成的群体,还十分强调多个部门协同合作,比如2002年就为了促进技术和市场之间的融合,华为成立了工程营销部,郑宝用和徐文伟都曾经是这个部门的总裁,借助这个平台,技术和市场两大部门展开了无障碍的交流沟通。2004年末,公司的最高决策层,也被改组为了执行管理团队,由7大主要部门组成,分别是市场和服务,战略和营销,产品和解决方案,运作和交付,策略与合作,财务还有人力,这几个部门的领导,全都向孙亚芳一个人汇报。

2004年任正非已经不愿意在担任公司的CEO,所以他开创了轮值CEO制度,于是他指定了8个部门的领导,包括自己、孙亚芳、胡厚崑 、余承东、郭平、徐直军等轮流来担任公司的CEO,每人半年。而在2018年,华为又开始了轮值董事长制度,孙亚芳离任,这一度被外界指责是,任正非要让自己的子女上位扫清障碍。不过这个怀疑也并不是没有道理,任正非的儿子任平,目前是华为总裁,而女儿孟晚舟是华为的CFO,首席财务官,这点来看,起码与之前作者讲的不搞裙带关系,并不相符。

华为在卖手机之前,一直都是B端客户业务,也就是他得去死磕一个个大客户,而他们一贯的理念都是以客户为核心,任正非提出,要以客户满意为标准,要把客户的价值观当成华为的产品导向。当时在于其他著名厂商竞争的时候,任正非就用一句简单的话来解释这个观点,客户比天大。他说企业要有利润,而利润只能来自客户,天底下唯一给华为钱的,只有客户,所以我们不为客户服务,还为谁服务呢?这是最朴实的生存需要。

在华为的营销中,有一个重要的标准,那就是感动客户,作为第一准则,比如1992年,他们刚创业没几年,那时候拿到一个订单,为了增强客户的信任感,他们竟然可以变成客户的保姆,去承担送客户子女上学,护送客户配偶去上海旅游探亲,甚至还给客户扛过煤气罐。现在很多人估计都难以想象,那时候的艰难。也正是这种态度,才让华为几乎在冷启动的条件下发展起来。

早期跟跨国公司竞争的时候,华为更是大打客户服务牌,那时候跨国企业在每个省只保留3-4个负责人,所以一旦遇到问题,服务根本跟不上,华为看到这点,就大比例的投入客服,即便在偏远的县城里,华为都保有7-8个人的服务团队。而遇到展会,华为更是人山人海,前呼后拥的追着客户。比如1998年GSM交换机展览订货会,华为共出动500人,任正非不惜耗资上千万,拿下了最好的展位,通过孤注一掷,华为大获成功。

华为的人海战术这种事其实挺常见,2006年华为在第十四届中国国际广播电视信息网络展览会上也是大出风头,这种展会是任正非的必争之地,他就是要制造比别人高出一大块的视觉效果。

2000年过年的时候,黑龙江省向华为求助,说本地网络交换机联系中断,也不知道是哪里出了问题,任正非火速反应,从深圳发兵,到达哈尔滨,仅仅一天时间技术人员就已经到位。而且马上展开检查修理。要知道,出问题的并不是华为,而是其他厂商的产品,而华为的抢修是义务的。这下把黑龙江感动怀了。最后连欧洲客户都十分佩服华为的客户服务反应能力,这其实也不奇怪,论服务水平,中国企业确实要远超欧美企业。你现在手机坏了,找华为就可以保修,但要是苹果,基本苹果店是不会理你的,只是让你把手机放在那,而且维修的费用奇高无比。明天我们来进行本书的最后一部分,华为的新征程,看看华为最近几年到底在布局什么事情,老齐也会做一些最新的补充。咱们明天见。

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