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《任正非传》:华为的自我革命!向管理要效益

2022-02-16 16:54:48 读书笔记

任正非传,华为的自我革命!向管理要效益。昨天说到了华为在国内市场攻城略地,但任正非此时的野心不仅是国内市场,他仍然在积极向西方学习,IBM成为了华为的学习对象,这家公司跟华为差不多,一开始也是贩卖器材起家,后来逐渐产业升级,变成了蓝色巨人。任正非传读后感任正非传读书笔记总结如下。

  1. 《任正非传》:前半生惨到极点!
  2. 《任正非传》:伟大的华为!从卖减肥药起步
  3. 《任正非传》:苦战义乌!以情动人
  4. 《任正非传》:华为的自我革命!向管理要效益
  5. 《任正非传》:外御强敌!内战群狼
  6. 《任正非传》:南征香港!北进俄罗斯
  7. 《任正非传》:逆袭欧洲!反攻美国
  8. 《任正非传》:是福不是祸,是祸躲不过
  9. 《任正非传》:世纪之讼 步履艰难
  10. 《任正非传》:华为的虚拟股改革
  11. 《任正非传》:人才战略,鲶鱼效应
  12. 《任正非传》:积极布局,死磕未来

任正非传

今天我们继续来讲这本书,任正非传,昨天说到了华为在国内市场攻城略地,但任正非此时的野心不仅是国内市场,他仍然在积极向西方学习,IBM成为了华为的学习对象,这家公司跟华为差不多,一开始也是贩卖器材起家,后来逐渐产业升级,变成了蓝色巨人,1992年虽然遇到了困难,但经过传奇CEO郭士纳的改造,IBM重新焕发了青春。

任正非仔细的研究郭士纳改革,比如IBM着重在流程重整和产品评估的重构方面做文章,经过一段时间的集中整顿,公司的产品上市时间大大缩短,提高了产品的利润和顾客的满意度,也为股东带来了更多的回报。而任正非得到启发,打算在华为内部也搞一个类似的东西,叫做IPD整合,所谓IPD就是产品开发模式的缩写,希望通过管理,来解决华为的发展瓶颈问题。

今天大家谈到华为,都会说狼性文化,狼性就是只敏锐的市场细节,和团队作战优势,但是狼性也有弱点,那就是往往追求高强度和快节奏,最后导致产品力不行,在对待客户的态度上,也容易太过强势而得到对方的诟病。比如华为在快速扩张,抢占巨龙留下的市场的时候,就忽略了产品的可靠性和服务质量,华为在这段面临了一个很尴尬的问题,那就是增产不增收,业务确实越来越多了,但收入却没有提升。这其实是个很危险的信号,好在任正非觉悟的早,亲自去IBM取经,经过高人指点,他才恍然大悟,原来一个大企业的发展,不能光局限于单纯的研发速度,还得跟产品质量和上市时间进行和谐的统一。也就是说光快是没有用的,还得又好又快。但这个东西,说的简单,又是怎么做到的呢?

1999年,IPD在华为正式启动,虽然困难重重,但任正非坚决推动改革,主要精髓在6个方面,第一,研发过程中,所有活动都和投资决策相连,设置大量的监测点,借助这种阶段性的审核来决定项目是否继续,暂停还是重置。也就是说任务性更强,更科学了,以前是研究出来为止,而现在什么时间, 研究进行到哪一步都要持续的考察,有问题尽快修正,而不是等做出来不符合要求之后再返工。

第二,市场开发基础上,产品创新需要两大原则,市场需求和竞争评估,也就是说创新不再是拍脑袋进行,而是通过需求测定,还要看这块肉有多少狼盯上。如果竞争太激烈的市场,即使有需求,也不是一个好的项目。

第三,跨部门和跨系统开发团队协作,这就要求公司内部必须统一协调。多军种协同作战。

第四,异步开发模式,需要计划严密,接口精准,讲的是产品开发的兼容问题。产品间要协同而不能内耗。

第五,采用公用建构模块的时候,要提高产品的开发效率。

第六,在操作流程上要求完整的结构化,让整个公司更像是个流水线,保证流程顺畅。

这是一套复杂的方法,华为通过这个体制,让所有的产品线,都能响应相关的市场需求和销售效益,最大限度的突破只追求技术而忽略市场的情况,把技术销售和市场统一了起来。老齐给您翻译一下,其实大道至简,就是让研发部门跟销售市场联动,一起考核,研发为销售服务,在一个伟大的公司,全部都是销售和市场为主导的,重视销售市场的反馈需求,才能在产品力上得到不断的提升,只有傻逼公司,才是老板决定生产什么,销售和市场在这样的公司,都跟装孙子一样。里外不是人,产品技术嫌他们low,客户嫌他们烦。老齐见过很多公司都是这样,销售的地位极低,这样的公司通常都是要完蛋的先兆。所谓生意,就是你的产品能不能满足金主的需求,如果能,这就是好生意,如果不能,你说这些傻金主不识货,除非你能找出来识货的金主,否则孤芳自赏是一点意义都没有的。而华为这套东西,说白了就是让研发,尽量的靠近市场,感受市场和客户的需求。最后华为的技术人员,都能轻松说出市场常识和状况,而市场和销售由于跟技术紧密接触,对于产品力也有了专业性的提升。他们在谈客户的时候,基本就能分辨,什么能做什么做不了。

在IPD管理上尝到甜头之后,华为有转向了ISC管理,叫做集成化供应链,意思是成员企业通过信息的协调和共享,紧密合作,其实企业之间的竞争,供应链占据了决定性的作用,供应链效率高,企业效率就高,收入更多成本也越低。任正非之所以搞ISC,也是IBM建议的。

当时华为在订单中,真正能完成交货的数量,只有订单数量的一半,这个显然太低了,而成熟的供应链企业能达到90%,而且库存周转率方面,华为也远远落后,所以很显然,市场有,需求有,客户也有,但是就是与生产制造不匹配。眼看着钱,就是拿不回来。无法形成利润。这才让任正非痛定思痛的改革。

任正非仔细想了问题,当时华为生产部,计划部,采购部,进出口部,外协合作部,认证部,仓储部,各个部门山头林立,干点什么事都得到各个部门去拜码头,非常麻烦,而任正非要进行统一管理,就要把他们合并,成立了供应链管理部。也正是从这时候起,华为开始脱离作坊模式,进入现代企业管理的状态。2000年的时候,华为财务状况就开始明显转好,而此时,任正非又大刀阔斧的搞末尾淘汰,另外EMS厂也成立了,隶属于华为供应链部门,经济上独立核算,相当于把华为的一部分业务,自己外包给了自己。这么做有一个好处,那就是让效率进一步提升,以前这个部门只能为华为服务,现在他独立出来,继续接华为的订单,也可以接其他厂子的订单。

外包业务,历经3年的打磨,已经成型,2005年外包领域的华为员工超过2万人,而且这些工程师收入都很高,人均月收入过1万,所以光年度工资成本,华为就节约了20多亿。随着外包让供应链成本逐渐降低,客户满意度不断上升,任正非觉得,公司的管理问题,已经得到基本解决。

所以华为这套东西,中学为体,西学为用,西学东渐,把国际先进经验拿来,进行本土化改造,是相当成功的。任正非也承认,向美国学习,让华为受益匪浅,华为跟很多美国知名的咨询公司保持了深度合作,其中合益集团就算是华为的启蒙老师。这家公司服务过联合利华,IBM等世界500强企业,客户遍及全球43个国家地区。华为的薪酬和绩效管理,就是这家公司给做的。这让华为在薪酬上面,一直在全国乃至全球都有十分强大的吸引力。很多公司都在学华为的狼性,但只强调文化而不强调薪酬,这就是纯扯淡了。要知道狼是吃肉的,但你却让员工吃的是草,这怎么可能产生狼性文化。没有高薪就别谈情怀,这是一个很现实的社会。任正非,马化腾和马云,他们早就看穿了这一点,只有昂贵的人才才是最好的人才,物美价廉只能出现一时,不可能产生忠诚。一旦他崭露头角,分分钟走掉。所以,老板们都应该记住了,让员工有狼性,就一定让他们先吃上肉。

1987年成立以来,华为就基本上用军事化在进行人力管理,基本就是军队那套职级系统,一开始是直线管理,但是随着人员越来越多,管理就有点跟不上了,太专制就会挫伤精英的积极性,随后他们进行矩阵结构改革,成立事业部和地区公司,而这两块也都是风生水起,甚至打的遍地开花。

在完成了一系列内部改制之后,华为的底气更硬了,用任正非的话说,他算是脱下了草鞋,穿起了皮鞋,这时候他决定主动出击,向上海贝尔宣战。之前的对垒中,华为取得了小胜利,但在技术,资金市场等诸多因素上,上海贝尔还是有靠山的,那就是比利时的贝尔总部。

邳州会战,华为略占上风,任正非之后继续打出他的农村包围城市战略,在江苏地区大力发展游击队,并且在西南,西北,东北等经济欠发达地区,开始用大面积的包抄战略,上海贝尔不爱去的地方,华为全部通吃。

1999年,华为在四川率先打开了局面,通过免费接入网络的策略,逐渐在四川站稳了脚跟,然后逐渐蚕食上海贝尔的市场份额。也是在这一年,华为的全国销售额超过了100亿,甩开了上海贝尔。此时的华为绝不是一对一决斗,而是对八国联军发起了全面的反击,那么华为一家之力,能否支撑,还有哪些巨头被华为斩落马下?咱们明天接着讲。

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