当前位置:网站首页>《领导力》

《领导力》

2022-02-16 16:58:15 读书笔记

《领导力》是曼联前主帅弗格森的领导力心法。弗格森在执教曼联队期间,曾带领球队获得过38次冠军。这段辉煌的时期,在曼联历史上被称为弗格森时代。

《领导力》是弗格森执教生涯的自述。弗格森执教曼联期间,留下了辉煌的战绩,同时也留下了一系列疑问:怎么把曼联打造成世界一流的俱乐部?怎么管理一个由各种各样性格的大牌球星组成的队伍?又该怎么让这支队伍在世界上竞争最激烈的运动中,获得那么多的冠军?总结成一个问题就是,弗格森的领导力到底是什么?这本书,回答的就是这个问题。

领导力

弗格森把自己的领导力心得总结为四个字,始终如一。这听起来好像很简单,但回到弗格森所处的情境中,会发现做到始终如一非常难。首先要面对新技术、新条件的诱惑,还要在激烈的竞争环境里建立自己的目标体系,更要管理脾气各异的大牌球星,凝聚队员共识,让每个人都为赢而战。

弗格森退休之后,在哈佛商学院开设了领导力课程,还结识了红杉资本的董事长迈克尔·莫里茨。莫里茨经过和弗格森多次长谈,总结出了弗格森领导力心得中最有启发的部分,归纳整理成了一本书,也就是这本《领导力》。其中的很多心法,不仅适用于足球领域,也同样适用于今天的商业管理。

你将读到:

  1. 应该如何定位自己的角色?
  2. 领导者和管理者的区别是什么?
  3. 弗格森领如何把“始终如一”这个原则运用在具体执行中?
  4. 弗格森的领导力心法对现代商业管理有哪些启发?

关于作者

这本书的作者有两位。第一作者亚历克斯·弗格森,是曼联前主教练,执教曼联期间带领球队夺得过38次冠军,退休后在哈佛商学院开设领导力课程。第二作者迈克尔·莫里茨,曾任美国《时代周刊》记者,1986年加入红杉资本,参与投资过苹果、谷歌、京东等公司,2012年成为红杉资本主席。

核心内容

弗格森认为,作为一个领导者,要建立主人意识,把自己当作事业的所有者,并对这份事业持终身负责的态度。在这个基础上,领导者要建立长远的目标,凝聚团队的共识,并勇于探索未知。而领导力,就是在激烈的竞争环境中,在帮手和对手、在推力和阻力之间,保持自我定义的能力。这些心法不光适用于足球,也同样适用于商业。

领导力思维导图

前言

《领导力》的作者不是什么商界领袖或者管理名人,而是一位有着30多年经验的足球教练——曼联前主帅亚历克斯·弗格森。正式开始听这本书之前,咱们先通过三个绰号来认识一下弗格森这个人。

第一个绰号,是“爵爷”。这可不是叫着玩,而是名副其实的。1999年,弗格森率领曼联夺得三冠王,将英超联赛、足总杯和欧洲杯冠军一并揽入怀中,因此被英国皇室授予爵士爵位。而且弗格森的成绩不止于此,执教26年期间,曼联一共获得过38次冠军,这段辉煌的时期,在曼联历史上被称为弗格森时代。爵爷这个绰号,象征了一种荣誉。

第二个绰号,叫“吹风机”。弗格森是出了名的暴脾气,经常在比赛中场休息的时候冲进更衣室,像吹风机一样,对球员劈头盖脸一顿训斥,像鲁尼、吉格斯、贝克汉姆这些顶级的大牌球星,通通逃不过。其中被媒体炒得最凶的,是2003年2月的更衣室“飞靴门”。当时曼联对阵阿森纳,弗格森对贝克汉姆的发挥很不满意,先是大发雷霆,说贝克汉姆的表现根本不像一名职业球员,然后狂怒之下飞起一脚,把地上的一只球鞋踢飞,不偏不倚砸在贝克汉姆的左眉骨上,当场挂彩。吹风机这个绰号,就是弗格森直来直去的性格写照。

第三个绰号,是“老头子”。这个绰号最亲切,一方面,弗格森执教曼联的时间长达26年,这在足球界很少见;另一方面,很多球员都是弗格森一手发掘培养出来的,他们惧怕弗格森的“吹风机”,但更感念他的知遇之恩。话说2018年5月初,弗格森突发脑溢血住院,整个欧洲足坛和曾经在曼联效力过的球员,都为弗格森送上了祝福。这其中也包括贝克汉姆,他在网上贴出了一张自己30年前,14岁时和弗格森的合影,并配文“boss,继续战斗,为爵爷全家送上爱与祝福”。在赛场外,很多球员和球迷亲切地叫弗格森“老头子”,这里面有调侃,有感激,更有敬佩。

“爵爷”“吹风机”“老头子”,知道这三个绰号和它们背后的含义,我们也就对弗格森有了大概的了解。

弗格森的执教生涯,不仅留下了辉煌的战绩,同时,也留下了一系列的疑问:他是怎么把曼联打造成世界一流俱乐部的?怎么管理一个由各种各样性格的大牌球星组成的队伍?又该怎么让这支队伍在世界上竞争最激烈的运动中,获得那么多的冠军?总结成一个问题就是,弗格森的领导力到底是什么?这本书,回答的就是这个问题。

弗格森退休之后,在哈佛商学院开设了领导力课程,还结识了红杉资本的董事长迈克尔·莫里茨,也就是这本《领导力》的第二作者。莫里茨和弗格森经过多次长谈,总结出了弗格森领导力心得中最有启发的部分,归纳整理成了一本书,也就是你正在听的这本《领导力》。其中的很多心法,不仅适用于足球领域,也同样适用于今天的商业管理。

接下来,我将从三个方面为你解读这本《领导力》。

领导者的角色定位

首先是第一部分,领导者的角色定位。领导者和管理者的区别是什么?答案是,领导者们有着明确的主人意识。

我们经常把领导等同于管理,的确,领导者和管理者有很多相似之处,他们都承担了管理职责,都为事业全情投入。但弗格森说,领导者身上有一样特质,把他们和管理者区分开,这就是强烈的主人意识。管理者为企业打工,而领导者会把自己定位成这份事业的主人,他们会以所有者的姿态去思考和运作,虽然他们实际上并不是所有者或者大股东。

把自己定位成所有者,就意味着你从接手的第一天起,就要抱定对这份事业终身负责的态度。

在弗格森执教曼联的26年间,英超的48家俱乐部总共雇用过267名正式教练,平均一支球队要换5个教练。在这个流动性很大的环境里,弗格森只专注于曼联。一旦抱定终身负责的决心,领导者就需要站在十年、甚至几十年的时间尺度上,重新思考价值,定义目标。而且站在这个更大的图景上思考,领导者的目标定位和行为方式都会发生变化。

首先是目标。既然对一份事业终身负责,就意味着你追求的不再是短期利益,而是长期的持续成功。在足球界,要想取得胜利,最立竿见影的办法就是斥巨资买进大牌球星,然后向本赛季的冠军发起冲刺。比如皇家马德里,曾经笼络了一大批顶级球星,齐达内、罗纳尔多、贝克汉姆等等,阵容非常豪华,号称银河战舰。而弗格森从来不靠砸钱出成绩,他关心的不光是这个赛季能不能夺冠,而是站在更大的时间尺度上,去思考曼联如何在未来的几十年、甚至上百年,成为一支真正伟大的球队。他认为,买球星只是在争一时长短。假如你只是打算在一个球队执教几年,赚个名利双收,那见效最快的方式就是砸钱,像雇佣兵领导者一样,花费大价钱去加强火力,买球星。可假如你打算在一个球队执教一辈子,让这支球队经久不衰,那就必须得重视内部建造,最好的方式,不是从外面买球星,而是塑造自己的球星。换句话说,我不需要你是牛人,但是我会让你在我的队伍里变成牛人。比如大名鼎鼎的 C罗、鲁尼,都是弗格森一手发掘,在曼联成长起来的。

长远的目标意识,也直接决定了弗格森的行为方式。比如在天赋异禀和持之以恒两种素质之间,他更看重后者,因为天才球员也许在短期内有不错的发挥,但假如缺乏对足球的毅力和耐心,他们就不能给球队带来长期的稳定和凝聚力。再比如,弗格森非常在意纪律,重视程度有时甚至超过了比赛。2011年冬天,一堂训练课上,三名球员无故缺席,弗格森直接取消了他们下一场比赛的上场资格。要知道,当时正值英超赛季的关键时刻,曼联已经有好几名主力因伤退赛,这就意味着现存的球员,每个都至关重要,而且当时,曼联离冠军只有一步之遥,只要再拿下一场比赛,就能凭借积分优势夺冠。可弗格森就是坚守原则,不让这三名球员上场。最终,曼联输掉了这场比赛,以非常微弱的积分劣势和冠军失之交臂。弗格森坚守原则,不是因为固执,而是他心里有更大的愿景,要把曼联打造成一支久经不衰的、真正伟大的球队,纪律是这一切的底线,不能为了任何短期的成功而踩破底线。

这是主人意识的第一个要点,对事业终身负责,追求长远的伟大,而不是短期的成功。主人意识的第二点,体现在管理对象。

作为一名足球教练,弗格森很清楚,自己面对的不是一群足球机器,而是一个个鲜活的人,他们各有各的特长,各有各的脾气。弗格森要做的,不是发布指令,让大家听我的,而是要把球员们这些天差地别的认知模式统一在一起,凝聚共识。换句话说,管理者注重控制行为,而领导者注重凝聚共识。

怎么凝聚共识?首先是建立不同的观测维度,弄清楚自己的队员都是什么样的人。弗格森的观测维度有很多,包括站在球场边,用旁观者的视角去观察球员的一举一动,了解每一个球员的心理状态、体能和习惯;也包括在球场之外,走进球员的私生活。比如当年贝克汉姆和维多利亚交往时,弗格森就一再提醒他,不要沉迷于时尚聚会和商业活动,要把注意力放在球场上。要知道,一般的教练私下是很少过问球员的私生活的,尤其是对待贝克汉姆这样的大牌。当然,弗格森这么做,不是为了多管闲事,而是为下一步凝聚共识奠定基础。

弄清球员的特长和脾气秉性之后,要按照各自的特点,用劝说、鼓励、激将法等等不同的手段,让球员产生对胜利的渴望。亲密关系和雄心壮志结合在一起,就成了共识,成了对胜利的集体渴望。他会在球员怠慢的时候大发雷霆,在士气低落的时候发表鼓舞人心的演说,让球员们直面对胜利的渴望,用尽一切办法让球员深信,即便暂时落后,我们最终都能赢回来。就像弗格森自己说的,曼联队里有一种每个人都会染上的病毒,叫做胜利。让大家对胜利的感觉上瘾,然后各显神通,一起为赢而战。

主人意识的第三点,是面向未知。

作为管理者,需要按照正确的规章制度来管理团队,而一旦作为所有者,就必须自己制定规则,因为照搬别人的模板,充其量只是模仿,无法真正走向伟大。换句话说,管理者面向已知,按照已有的规定来管理公司,而领导者面向未知,他们要自己制定规则,寻找路径,并且带领团队前往未知的新领域。

对内,弗格森的目标不是强化队员的现有能力,而是开发出球员另外5%的未知潜能,这部分潜力很可能当事人自己都不知道;对外,弗格森总是有勇气推倒重来,尝试别人没有试过的新打法。比如,1992年,弗格森从曼联青年队提拔了一批20岁出头的年轻球员,让他们正式进入曼联成年队。这种大换血在足球界非常罕见,很多人觉得把未来寄托在一群孩子身上太草率,但弗格森认为,要想让球队焕发新生,就必须依靠更有求胜欲的年轻人。后来,正是这些年轻人成为了曼联的骨干力量,捧起了欧洲冠军联赛的奖杯。这群年轻人,就是后来在球迷中大名鼎鼎的“曼联92班”,也被称作“黄金一代”。此后,曼联基本保持着每4年重组一次的频率,不断对球员进行大规模迭代,每一次迭代,都意味着向未知发起新的冲击。

这是第一部分的内容,我们讲了领导者和管理者的区别。领导者有强烈的主人意识,他们站在更大的图景上规划目标,制定战略,相比控制行为,他们更注重凝聚共识,相比深耕已知,他们更乐于探索未知。

领导力的核心原则是什么

接下来,我们进入第二部分,讲讲领导力的核心原则是什么。弗格森曾经用4个字来总结领导力的核心原则,那就是,始终如一。这听起来好像很简单,无非就是坚持原则,不妥协、不盲从、不放弃,但是,假如我们深入细节,把自己放置在弗格森所处的环境里,就会发现,要做到始终如一非常困难。

首先,你要学会在外部条件的诱惑下,保持清醒的判断。

我们都知道,球场如战场,竞争非常激烈,每个球队都在穷尽手段,寻找战胜对手的新技术、新方法,凡是和足球有关的技术创新,他们都不会放过。比如给球场用最新的土壤技术、最好的排水系统、更强壮的草皮,引进最先进的膳食营养体系,用最轻的合成材料做球衣,等等。弗格森执教曼联整整26年,这就意味着他要随时关注这26年里,营养学、运动学、医药科学各个领域的技术迭代。而且,最难的不是引进某个技术,因为引进技术无非就是砸钱,最难的,其实是拒绝一样技术。

比如数据科学和运动科学,这是和足球关系比较紧密的两门学科。球队可以给球员佩戴心率监视器,观察他们在比赛里的运动强度,还可以戴上 GPS,测算他们在训练中的跑动距离。这甚至还催生了一个足球行业的寄生产业,叫做录像分析,也就是由专业的分析师反复观察比赛录像,然后算出传球率、助攻、射门次数等等一系列数据。这就在足球界催生了大量的数据迷,因为大家都觉得数字最客观,从不出错,要判断一名球员的能力和状态,数据是最可靠的。它可以告诉你一名球员跑动的距离、射门传球的次数、每时每刻的心率,每一样都很精准。

假如你是弗格森,这项技术摆在面前,而且其他的对手都已经用上了,那么,你要不要相信它呢?至少弗格森是不太相信数据的,他觉得,盯着数据,就等于是站在病房盯着监护仪上的数字,而病人最后却因为吃三明治噎死了。换句话说,比赛充满意外,数据只能用来衡量一个指标在过去是否稳定,它根本代表不了未来。所以从一开始,弗格森就很少看这些数据,判断球员,他全凭一双肉眼。他觉得足球是一个需要成员之间高度共识、全力以赴的项目,没有任何一台机器能够告诉你一名球员是否偷懒,态度是否端正。这些证据不在屏幕上,而在眼前,在球场上。后来事实证明弗格森的判断是对的,比如有的球员就是在训练时懒洋洋的,跑动数据一塌糊涂,可一到了赛场上就马不停蹄;再比如,有的球员虽然医学检查不达标,但是比赛从不缺席。

今天回头看,咱们都觉得弗格森火眼金睛,可在当时,好多同行都觉得弗格森是老顽固,对外界的变化反应太迟钝。而且试想一下,当一个新技术出现,所有竞争对手都扑上去的时候,唯独你稳住,按兵不动,这需要非比寻常的定力。弗格森要在竞争极度激烈的环境里,在看似很有作用的新技术、新帮手面前,保持适当的距离和清醒的判断,从这个角度看,想做到始终如一很不容易。

但是,比面对帮手更不容易的,就是应该怎么面对对手。

你可能会说,那还用问?当然要盯住对手打。球场如战场,除此之外还能怎样?但是,假如把这个问题再具体一点,可就没那么好回答了。比如,对手花了大价钱引进球星,你要不要跟着砸钱,买个更大牌的过来?再比如,对手使劲在电视上投广告,你要不要跟上?要知道,就算不关输赢,也得在球迷面前争口气啊。尤其是在同一个城市的两支队伍之间,这种竞争更是延续到了赛场之外。因为足球是一个地域氛围很浓的项目,早期交通不发达,比赛经常是同一个城市的几支队伍踢来踢去,而且这种恩怨一直延续。直到今天,同城的球队相遇,火药味都特别浓。在足球界,还有一个专有名词来形容同城球队之间的较量,叫做“同城德比”。

曼联的宿敌,就是同样位于曼彻斯特的另一支球队,叫曼城队。根据弗格森的描述,曼城队一直在根据曼联的举动来定义自己,他们的俱乐部主席管曼联叫“马路对面的家伙们”,言外之意是,你就是我的对头,不管你干什么,我都要和你较量一番。尤其是2008年,曼城队被人用高价收购之后,更是烧钱如流水,买球星、搞投资等等,5年就花了7亿英镑。要知道,对弗格森来说,这可是家门口的对手,按理说,眼看人家搞得风生水起,好歹也要反击一下,可弗格森偏不。他觉得,不管你花了多少钱,你在球场上也只能派出11个人,我照样能击败你。换句话说,我不在意对手做什么,我只专注于我的产品本身,把它打磨到极致。后来也证明弗格森的判断是对的,因为曼城队的种种举措背后,居然还布局了房地产投资,跟足球一点关系都没有,曼联要是跟进的话,只会凭空浪费精力。弗格森不跟进对手的举措,不是因为目中无人,正如他自己说的,“足球界有很多伟大的对手,在跟他们较量的时候,你也完成了自我的升级,但是,你不能根据对手的举动来定义自己,否则对手做了什么不理智的事情,你也很难保持清醒。”

说到这,咱们可以把弗格森说的始终如一做进一步的拆解,分成两条:第一,在新技术、新帮手面前,保持清醒,做自己;第二,在对手面前,在竞争当中,保持冷静,做自己。这就是第二部分的内容,总结一下:弗格森领导力的核心,就是在推力和阻力、在帮手和对手之间,保持自我定义的能力,就像这本书的第一章说的“成为你自己”。

弗格森领导力的商业应用

接下来进入第三部分,弗格森领导力的商业应用。《领导力》的第二作者、红杉资本董事长迈克尔·莫里茨发现,弗格森的领导力原则,也体现在了硅谷的很多企业创始人身上。

首先,在决策关头,比起铺天盖地的数据,他们更相信自己的眼睛、耳朵和直觉,他们更渴望根据基本原则把事情弄清楚,并且对所有的传统都不屑一顾。他们的判断标准,可以用古希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话总结,那就是“人才是万物的尺度”。硅谷的很多创始人,其实就和弗格森一样,他们更相信自己的直观感受,一个产品好不好用、有没有价值,然后根据这些基本原则做出判断,而不是迷信数据。比如微软的比尔·盖茨、Facebook 的马克·扎克伯格、谷歌的拉里·佩奇,他们对产品的最初判断不是来自数据,而是第一个用户,也就是他们自己。

当然,这并不意味着要对新的知识和技术视而不见,固守原地。恰恰相反,优秀的领导者要比寻常人更加积极地探索新知,只不过,这个探索的过程必要“以自己为中心”。比如,沃伦·巴菲特会在奥马哈市他最喜欢的餐厅,款待一些来自硅谷的年轻创业者,硅谷的其他资深 CEO 也很乐于在弗罗里达的度假屋里接待这些年轻人。在交谈中,他们对新知识表现出了一如既往的渴望,只要是他们自己认为有道理的观点,通通接受,哪怕是这些观点颠覆传统。

换句话说,优秀的领导者,始终都具备清晰的自我定义的能力。他们根据自己的原则来定义产品,定义目标,然后以自我需求为中心,获取外界的资源和知识,而不是盲从行业趋势。所以他们的公司,往往都是自我的综合体现,是内在人格的最大外化,就像曼联的争胜精神与弗格森的不屈不挠一脉相承一样。比如,苹果的产品追求极致,和乔布斯的座右铭“改变世界”一致。甲骨文是一个渴望卷走所有财富的强硬竞争者,和它的创始人、野心勃勃的拉里·埃里森一样。谷歌就像是斯坦福大学的延伸,经常把新的技术和知识开源分享,正如它的创始人、曾经就读于斯坦福大学的拉里·佩奇一样。

这是弗格森的领导力心法对商业管理的第一个启发,不要盲从趋势、迷信数据,要以自我问题为中心,然后根据自己的目标做出决策。第二个启发,是如何应对竞争。

我们一直都以为,越是竞争激烈的领域,就越是要咬住对手,但是,弗格森告诉我们,恰恰相反,盯住对手反而会使我们迷失在竞争当中,忘记自己的目标。没有一个企业是通过盯住对手,根据对手的行动作出反应而走向伟大的。比如拉里·佩奇在创办谷歌之初,就是因为对雅虎这些老牌的搜索服务不满意,才决定开发更强大的搜索引擎。苹果公司当初设计 iPhone 也一样,就是对市面上现有的手机都不满意,才做出了超越这一切的新产品。

成功的关键,就在于全神贯注于自己所控制的事物上,而不是研究对手。就像弗格森说的,每当输掉比赛,我们从来不会去分析对手做了什么,而是研究我们到底没做什么,因为这就意味着我们仍然占据主动。换句话说,伟大的领导者,不会根据对手来定义自己,而是自己定义自己。正如弗格森和硅谷的创始人们一样,他们自己塑造自己,虽然始终都在竞争,但不是跟别人,而是跟“追求完美”这一想法本身在竞争。无论他们打破了多少纪录,击败了多少竞争者,开发出多少精美绝伦的产品,总会有一个更伟大、更完美的成功在召唤着他们。

这就是第三部分的内容,弗格森的领导力心法对现代商业的两点启发:一是不盲从、不迷信,以自己的需求为中心去连接资源、拓展事业;二是自己定义目标,不要一味竞争,把自己锁死在对手的版图里。

总结

到这里,《领导力》这本书的精华部分已经为你解读完了。回顾一下,今天一共说了三点。第一,领导者的角色定位,要建立主人意识,把自己当做事业的所有者,建立长远的目标,凝聚团队的共识,并勇于探索未知。第二,是领导力的核心原则,领导力,就是在帮手和对手、在推力和阻力面前,保持自我定义的能力。第三,弗格森的领导力心法,也同样适用于今天的商业。

最后,我想对你说,《领导力》这本书不仅是一次经验传授,同时也是弗格森的个人传记。书里还有很多涉及到管理和执行的细节,来不及向你一一转述,包括具体的球员激励手段、情绪管理方法、时间规划技巧等等,假如你有进一步探索的愿望,这本书推荐给你。

版权声明
本文为[读书笔记]所创,转载请带上原文链接,感谢
https://reading.geek-docs.com/management/leading-dedao.html