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《商业的本质》:危机管理的艺术

2022-02-16 16:58:12 读书笔记

商业的本质:危机管理的艺术,化解危机的几个原则,第一在卷入危机之前,就要积累你的商誉。一旦遇到危机,你必须以正面的态度去面对。第三,善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。第四,一切终将过去。商业的本质读后感商业的本质读书笔记 总结如下。

  1. 《商业的本质》:协同力和领导力
  2. 《商业的本质》:胡萝卜加大棒才是管理之道
  3. 《商业的本质》:降薪裁员!大部分老板正在把自己的公司推向深渊!
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  6. 《商业的本质》:危机管理的艺术
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商业的本质

今天我们继续来讲这本书,商业的本质,昨天我们说到了大数据时代的危机管理,10年前,杰克韦尔奇写《赢》这本书,给过这么几个原则,1,无论你多努力的控制危机,他最后总比你想象的要大,要深刻。坏消息可能会一波接一波的袭来,所以危机是遏制不住的。2,这个世界不存在秘密了,所以你不要妄想通过封口费的形式解决,3,媒体可能会极力丑化你的危机处理方式,不要怕,勇敢面对,必须对媒体尽可能说实话。4,在危机中,要对公司内部的人力和工作进行变革,也就是说,必须要有人对危机负责。抓到一个替罪羊,否则事情很难平息。5,危机会让你更加强大。

韦尔奇举例,美国第二大运动品牌,安德玛,也就是一个大H的那个logo,他们为美国速滑队设计服装,但是结果速滑队成绩很差,媒体指责说衣服不合适。安德玛的CEO就用个人社交账户,反击媒体,把真相摆出来,结果不但没有影响经营,反而更加稳固了安德玛与速滑队的关系。

现在,韦尔奇又有了新的想法,他重新总结了化解危机的几个原则,1在卷入危机之前,就要积累你的商誉,以备不时之需,比如很多公司都有媒体关系部门,经常跟媒体的朋友见面,发发红包什么的,也在一些媒体上投放一些广告,这么做的意图就是保护,万一出问题,你好有媒体关系进行保护。甚至一些大公司都会收购一些媒体,不为赚钱,只为在关键时候发声。比如万达,腾讯,阿里,都有自己旗下的媒体。

原则2是利用多渠道,向公众发出响亮的声音,一旦遇到危机,你必须以正面的态度去面对,如果你不发声,以正视听,那么就会越传越邪乎。比如2017年,有个视频说美团外卖的员工,在电梯里,偷着吃了两口顾客的饭,然后没事人一样,又把外卖交给了客户,一下引发了强烈反响,后来几家外卖同时宣布,跟部分餐厅取得合作,外卖使用一次性封口设计。化解了危机。

第三,善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机,很多员工被炒鱿鱼后都会心存不满,闹出一些风波,比如2018年的8月,胡景辉从我爱我家离职,就闹出了轩然大波。所以好聚好散是最重要的商业法则,千万别把人逼急了。逼急了任何人的破坏力都不小。

第四,一切终将过去。在危机中你会感觉就是世界末日,但其实公众的记忆十分短暂,几天后就会淡忘,然后就风平浪静了。比如当年的牛奶三聚氰胺事件的主管领导,黑不提白不提的就又去管起了疫苗,而假疫苗这种事传了没几天,大家又都被高房租的事情吸引走了,甚至没人再去关注他的结果。

这就是本书的第一大部分,公司经营上的内容,第二部分我们来介绍团队,介绍领导力,韦尔奇管这部分的领导力,叫做领导力2.0,区别于之前我们简单提过的领导力问题,当时给出了5个注意事项,分别是1领导要体谅下属,2领导要解释方向,3要为下属前进扫清障碍,4要有慷慨的基因,给予奖励,5要让下属快乐工作。

一个领导者具备的素质可以用4E+P来概括,分别是活力,鼓动力执行力和决断力,那个P就是激情。

如果要具备领导力,你一定要想方设法的探求真实,坦诚的告诉别人他们所处的境地,直面公司的经营现状和挑战,认真思考公司战略,英国乐购集团的CEO就说,战略制定的过程其实就是不断探求真实的过程,而中国人讲实事求是,你一个新进入行业的小公司,2年后要上市,3年后做到行业龙头,这就不太现实了。真正能把吹过的牛逼都实现了的,也不过就是马云马化腾而已,绝大多数放出豪言壮语的公司,最后都因为战略的空洞而倒掉了。所以当你吹牛逼说以后要怎么样的同时,最好也找张纸算算,这个月你要从哪做起,今年要完成怎样的业绩,明年的目标又是什么?超英赶美的口号谁都会喊,但十有八九就变成了大炼钢铁。只有求真务实,你才能够根据切实的目标去制定你的人力分配和预算分配。这样才会产生效率。

比如在预算的制定过程中,很多公司都没有探求真实,高管们希望降低成本提高收入,而各个部门都有自己的小算盘,通常会把预算制定的高一些,从而避免承担超支的责任,所以每一次做预算都是上面对下面的讨价还价的过程,往往会折中来取值,所以很多部门主管抓住了这一点,明明就需要10万预算,他也要报道20万,这样讨价还价后,至少还有15万。如果上来就报10万,弄不好就被压缩到了6-7万。所以这样其实就失去了客观的基础。高管们为了讨价还价而进行谈判,而部门主管也为了争取利益而必须报高预算。大家都脱离实际。对此杰克韦尔奇建议,大家要务实,本着公司利益出发。高管不要过分压预算,底下的主管,也要实事求是,最好的办法就是列出明细,事后做好比对。多列预算也是要考虑在绩效考核里。

说白了这还是一个信任的问题,要在公司里建立信任要做这么几个事情,1是真心关心你的下属和他们的工作,是不是很耳熟,在之前领导者迫切做的5件事里,也提到过这一点,你必须要对员工好,才能换回真心。要能替员工争取利益和扛事。比如我们在讲曾国藩的时候就提到过,曾国藩之前不怎么给手下人报军功,结果导致了大量手下都跟别人跑了,他三度出山大彻大悟后,开始大量申报军功,跟着曾国藩的一系列将领最后都有肉吃。这样才培养了他的势力。所以你必须得跟下属站在一起,成为他们的后盾,他们才会真的支持你,替你卖命。最丑陋的事情就是领导明哲保身,什么事都不扛,你就想想,一个球队输球,教练说所有的责任都是你们队员的,我的布置没问题,那么会发生什么事情,肯定就是离心离德。领导必须在一些小事上扛住收买人心,比如老齐做媒体的时候,有的主编就替编辑背黑锅,说出现内容错误,主要责任在我,是我审核不严,扣罚500元奖金。这就相当于一出苦肉计,让编辑感恩戴德。但也不是什么事都要扛,一些你扛不住的事,就得想其他办法了。比如某个员工的行为,造成了公关危机,这时候就有必要找个替罪羊出来平息众怒。其实官场上特别爱用这套,我们在讲李鸿章的时候就是这样,签订丧权辱国的马关条约,他李鸿章必须得替皇帝皇太后背这个锅,替甲午战败承担责任。但领导是不会忘记你的,先让他休息一段平息众怒,随后还是放了李鸿章两广总督。这给我们一个提示,遇到重大危机,你可以先找到人背锅,然后约定好再想办法补偿。比如先开掉一个部门的员工,然后私底下让他们成立个小公司,干脆外包原来的业务给他们干,一样拿工资。

开会也是一个建立信任的有效机会,如果下属发表一些大胆的建议,你要给予鼓励,而一旦有人进行人身攻击压制言论,你要提出责备,这样大家才会更加开放,如果提个意见要挨批,那么以后大家就不会在提意见,从此公司离心离德,不会再有任何信任。老齐多说一句,很多企业,其实都是开会开死的。有没有正事都开会,一开就是几个小时,耽误工作不说还没什么效果,议而不决,每开一次会,人心就涣散一次。有的领导特别喜欢怼人,这样就更完蛋了,以后什么事就都变成了一言堂。最后大家就是上班赚钱的想法,公司好坏关我屁事。

所以领导,要赢得公司的信任并不容易,最重要的是一碗水端平,不能有所倾斜,也要广开言路,跟大家保持平等的交流状态。领导不能对一个下属谈论其他下属的不是,那样就会造成拉偏手,公司会形成派别。想建立互信,就得多站在对方的立场上想想,什么事情才是下属最希望领导做的,什么事情才能让他心存感激。

领导最难处理的就是员工离职的问题,很多领导会认为,这与我无关,是他自己没做好,但其实跟你关系密切,首先它是你招进来的,他没做好,你也富有不可推卸的领导责任,如果你不敢直面现实,那么其他员工就会心存芥蒂。韦尔奇说,领导要坦率一点,告诉这些离职员工到底为什么要离职,如果有可能,尽量帮他们再次就业。谈完了信任,我们明天再来聊聊如何建立一个卓越的团队,明天见。

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